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HRBP固然是一種重要的人力資源組織形式，但在沒有相應架構或崗位設置的前提下，不一定非要拘泥于形式，也可以通過踐行理念和思維，實現(xiàn)人力資源工作對業(yè)務的支撐。
”

從“邊裁”到“助攻”
　　
從HR到BP，最重要的是思維和角色的轉型。傳統(tǒng)的HR在和業(yè)務部門配合過程中，可能更多考慮的是業(yè)務運營是否符合公司的規(guī)定，即側重考慮合規(guī)性。但站在業(yè)務部門的角度，其實更看重HR能否為達成業(yè)務提供幫助。這兩種思維和角色定位，其實就是傳統(tǒng)HR和HRBP的第一個不同——前者更像足球場上的替補隊員，而后者則要直接上場助攻。　　

02
創(chuàng)新思維，突破人才存量不足的瓶頸
企業(yè)在新業(yè)務開發(fā)期，業(yè)務開拓和人才存量之間經(jīng)常存在矛盾。一方面，因業(yè)務模式尚未定型較難確定用人標準；另一方面，因為企業(yè)品牌號召力、薪酬市場競爭力不強等原因，較難吸引優(yōu)秀人才。這決定了企業(yè)較難提前儲備人才。在這種背景下，更需要HRBP通過創(chuàng)新流程和善用資源，幫助企業(yè)突破人才存量不足的瓶頸。
　　
我工作過的A公司，當時正在開發(fā)一項領先技術，在人才、操作流程、費用結算模式等方面處于“三無”狀態(tài)，因此客戶僅同意先進行免費的小范圍、嘗試性合作，如果效果明顯再擴大范圍，進入實質性的付費合作。如此一來，A公司就陷入兩難境地：如果不進行嘗試性合作，就不可能進入大范圍的付費業(yè)務合作；但若最終未實現(xiàn)付費合作，嘗試性合作期間的資源投入就存在沉沒風險。且因勞動合同的約束，后續(xù)很可能會陷入人員閑置或支付經(jīng)濟補償金二選一的困境當中。
　　
為了解決上述難題，人力資源部門借助當?shù)芈殬I(yè)見習政策的“準”勞動合同性質，建立“見習生（本地應屆生）”用工模式，保證了企業(yè)在業(yè)務不確定環(huán)境下的用工靈活性，很大程度上減少了人員閑置或勞動合同違約風險，并通過申請職業(yè)見習補貼降低用工成本；在成功開發(fā)該項新業(yè)務后，通過入職引導穩(wěn)定了應屆生隊伍，并通過輪崗制等方式，將見習生用工模式打造成儲備基層骨干的有效形式，為新業(yè)務的規(guī)?；l(fā)展奠定了人才基礎。

02
適度超前，助力企業(yè)完成階段性轉型
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對人力資源策略的需求也是不同的。對此，HR要緊密跟蹤企業(yè)的業(yè)務競爭戰(zhàn)略，或者在企業(yè)尚沒有清晰的戰(zhàn)略時，從內外部環(huán)境的變化中敏銳地感知業(yè)務的發(fā)展趨勢，提前調整人力資源策略，助力企業(yè)完成階段性轉型。
　　
從“理解”到“有解”
　　
找到促進業(yè)務發(fā)展的支點，理解業(yè)務，是HRBP中“B”的內涵，也是HRBP和傳統(tǒng)HR 的重要區(qū)別之一。只有理解業(yè)務，HR才能為業(yè)務部門提供契合業(yè)務需求的人力資源解決方案。

01
跳出業(yè)務看業(yè)務，提供不同的解讀視角
從專業(yè)角度出發(fā)看問題，很容易形成思維慣性。比如，業(yè)務部門面對問題，可能會習慣性地認為是業(yè)務流程或商業(yè)模式出了問題。這時，HR可以嘗試以不同的視角解讀，為解決問題提供不同的思路。
　　
B公司是一家物流企業(yè)，在業(yè)務進入爆發(fā)期的同時，一系列運作失靈現(xiàn)象也隨之而來。對外，客戶響應速度變慢導致投訴率持續(xù)上漲，甚至出現(xiàn)半年內發(fā)生多次造成客戶生產(chǎn)斷線的嚴重作業(yè)事故；對內，作業(yè)差錯率上升，各作業(yè)環(huán)節(jié)之間常出現(xiàn)推卸責任的現(xiàn)象。業(yè)務部門認為是流程出了問題，于是組織了多輪業(yè)務流程梳理和優(yōu)化，但均無改善。各級管理人員成為救火隊員，部分員工不堪工作壓力而辭職。
　　
針對上述問題，如果跳出業(yè)務部門視角，從人力資源角度加以分析，就會發(fā)現(xiàn)問題的核心在于組織結構、管理模式與業(yè)務發(fā)展階段不匹配。一方面是原有集權式管理模式，在大客戶數(shù)量增多情況下，表現(xiàn)出來的目標不專注及資源分配沖突；另一方面是根據(jù)內部作業(yè)順序設置的分段接力式的組織結構，面對激增的業(yè)務量，缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，導致響應速度變慢。
　　
根據(jù)上述判斷，人力資源部門實施了組織架構變革和薪酬、績效改革的人力資源解決方案。組織架構變革半年后，客戶響應速度提高，未再發(fā)生過因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線事故，離職率也下降了50%，甚至降低了客戶投訴率等非人力資源范疇的問題。

02
找到促進業(yè)務發(fā)展的支點，
提升人和組織的效能
HRBP要理解業(yè)務，但不可矯枉過正地認為，要做好HRBP就要比業(yè)務部門更懂業(yè)務。誠然，HRBP應盡量熟悉整體業(yè)務流程，清楚流程中的關鍵節(jié)點，甚至對整體業(yè)務有著獨特的見解，這也是一些業(yè)務部門出身的HRBP具有先天優(yōu)勢的原因。但對大部分HR來說，要求他們比業(yè)務部門更懂業(yè)務，這顯然是一個不切實際的想法。
　　
我認為，必須清晰認識到，HRBP的主要任務是幫助內部客戶提升人和組織的效能，并以此為支點促進業(yè)務的發(fā)展。提升人和組織的效能是目的，理解業(yè)務與提供人力資源解決方案是手段，切不可本末倒置。
　　
圍繞“提升人和組織效能”這一目的，在不同的情境中，可能采取不同甚至截然相反的人力資源解決方案。
　　
C公司為加大業(yè)務開發(fā)力度，將市場開發(fā)職能及相關人員從原先的三個事業(yè)部中剝離出來，成立了市場開發(fā)中心。根據(jù)新上任的市場開發(fā)中心總經(jīng)理的要求，所有市場開發(fā)人員均需同時背負三大業(yè)務板塊的銷售業(yè)績指標，并對市場開發(fā)中心實行全員薪酬改革：月薪中預留一部分作為年終獎金，并與整個市場開發(fā)中心當年度業(yè)績達成率進行捆綁考核。如果整個市場開發(fā)中心年度業(yè)績達成率低于80%，無論個人的年度業(yè)績完成情況如何，所有人都沒有年終獎金；如果整個市場開發(fā)中心年度業(yè)績達成率高于80%，則結合個人的年度業(yè)績達成率發(fā)放年終獎金。
　　
后因行業(yè)形勢突變，其中一個業(yè)務板塊受到嚴重影響，當季度營收同比下滑超過30%；緊接著的下一個季度，公司整體業(yè)績全線下滑。在這種情況下，該公司要求人力資源部門盡快進行薪酬和績效改革。
　　
經(jīng)走訪市場開發(fā)團隊發(fā)現(xiàn)，大部分營銷人員基本喪失主動銷售的動力。究其原因有三：
（1）因三大業(yè)務均屬服務業(yè)性質，要求較快的客戶響應速度，將市場職能從事業(yè)部中剝離，影響了團隊協(xié)作性，降低了各事業(yè)部的效能；
（2）市場開發(fā)人員均需背負三大業(yè)務板塊的銷售業(yè)績指標，此種“全能型”的業(yè)績指標制約了市場開發(fā)人員的效能，且對市場開發(fā)人員幾乎是不可能完成的任務，嚴重挫傷營銷人員的積極性；
（3）市場開發(fā)人員的年終獎與整個開發(fā)中心的業(yè)績達成率捆綁，任何業(yè)務板塊的業(yè)績下滑都可能拖累整體業(yè)績，導致市場開發(fā)人員的積極性受到打擊，最終放棄努力。

基于上述分析，C公司人力資源部門采取了有針對性的措施：

分拆市場開發(fā)中心，將市場開發(fā)職能及人員恢復到原有的事業(yè)部中，各事業(yè)部專注某一特定業(yè)務和目標客戶群，提升組織效能；
取消捆綁式考核方式，避免某塊業(yè)務下滑造成的“連坐”打擊效應；
改變針對市場開發(fā)人員的“全能型”考核指標，每個市場開發(fā)人員都專注某類業(yè)務，通過專業(yè)分工的方式提升個人效能；
在薪酬結構上，增設提成獎金（上不封頂）和季度考核獎金（設定每季度必須完成的業(yè)績指標），同時發(fā)揮獎金的“止降”和“拉升”作用，并強化過程考核和激勵；
針對上半年業(yè)績下滑且銷售人員放棄主動銷售的情況，對考核指標實行“年初累計，年度補差”的獨特計分規(guī)則，即便市場開發(fā)人員在上半年業(yè)績完成情況不佳，但如果通過下半年的努力完成了全年業(yè)績指標，則年底將對上半年因業(yè)績不佳而少發(fā)的獎金進行補差。
　　
通過上述舉措，調動了銷售人員的積極性，提升了個人與組織效能，最終C公司扭轉了年度銷售頹勢，實現(xiàn)了利潤比年度預算目標翻番的良好業(yè)績。

從“專業(yè)主義”到“接地氣”
HRBP中的“P”，講的是伙伴關系，即成為有影響力的伙伴。筆者認為，HRBP與業(yè)務線是協(xié)助的關系，因而不能、也無法發(fā)號施令，只能用專業(yè)性和情感去施加影響。因為，缺乏專業(yè)性，HR只能淪為“伙計”，談不上伙伴；若只講專業(yè)而沒有情感的潤滑，HR就只能扮演冷眼旁觀的“第三方”。也就是說，除了理性，HR還要設身處地考慮業(yè)務部門的實際情況，因地制宜地提供解決方案，讓業(yè)務部門感受到實效和溫度。

01
發(fā)揮專業(yè)，投入情感，有融入才能有影響
HRBP要爭取參與各類業(yè)務會議的機會。此外，除了與業(yè)務部門的正式工作交流外，也要有意識地尋找與業(yè)務部門負責人的接觸機會，在交流中了解業(yè)務運營中的最新進展或存在的問題。與此同時，在日常工作中，比較忌諱抱著高高在上的監(jiān)督姿態(tài)，最好能以接地氣的方式為業(yè)務部門解決一些實際困難，特別是困擾業(yè)務的問題。在建立良好個人關系的同時，塑造人力資源工作者的專業(yè)形象。
　　
我曾為一家企業(yè)服務，剛到任時，公司業(yè)務高峰將至，而某事業(yè)部卻面臨著人員流失率、業(yè)務差錯率居高不下等問題，導致客戶多次高額索賠，公司高管要求限期整改。為了幫助該事業(yè)部解決問題，筆者與該事業(yè)部負責人共同對離職員工進行回訪，很快發(fā)現(xiàn)了員工離職的根源：
　　
首先，該業(yè)務具有“訂單式”的特點，一年之中的業(yè)務量起伏較大。在業(yè)務低谷期，員工收入劇降，導致員工大量流失；當業(yè)務量上升時，新招人員的技術水平短時間內無法提升，導致作業(yè)效率低、差錯率高。
　　
其次，客戶對業(yè)務差錯約定了較為嚴格的差錯懲罰金額，但對業(yè)務差錯的反饋周期較長（三個月以上），當客戶將業(yè)務差錯反饋過來時，當事員工可能已經(jīng)離職，懲罰措施只能由團隊整體承受。這對在職員工無疑是一種打擊，從而加劇了員工流失。
　　
再次，由于人員流動率高，導致新員工占比過高，但公司對新員工的入職引導卻不夠重視，致使新員工的歸屬感不強。
　　
發(fā)現(xiàn)問題之后，筆者利用幾次小酌之后的暢談，輔導該事業(yè)部負責人設計了一套“獎金二次分配辦法”，通過與其他措施配套實施后，確實降低了人員的流動率和業(yè)務差錯率。

02
突出重點，講求實效，因地制宜才能接地氣
現(xiàn)有的人力資源理論按模塊進行工作分類，因此，有些HR恨不得將所有模塊工作全面展開。其實，在企業(yè)的不同發(fā)展時期，對人力資源各模塊的需求度或關注度是不一樣的；從資源有限性的角度出發(fā)，也不允許人力資源工作不講重點地全面鋪開。HRBP要接地氣，必須密切關注業(yè)務發(fā)展方向，集中資源，突出重點，而不是所有模塊都平行推進、平均分配資源。
　　
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，各種先進的人力資源工具變得唾手可得。我認為，工具必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段相匹配。在人力資源工具的選擇上，應該根據(jù)企業(yè)實際情況，更多地考慮可落地性和成本，以接地氣的方式實踐人力資源理論，而不是片面追求人力資源工具的高大上。比如，針對新員工歸屬感不強的情況，設計一個簡單的新員工入職引導工作包，包含一份《員工報到函》和一個“雙部門+3個1”入職引導流程。其中，《員工報到函》重點描述新員工擬聘任崗位的相關工作對接環(huán)節(jié)及聯(lián)系人；入職引導流程規(guī)定了在新員工入職第一天、第一周和第一個月，應由人力資源部對新員工進行員工訪談（體現(xiàn)重視），同時由事業(yè)部負責人安排時間與新員工共同進餐（傳遞溫暖）。這樣一個根據(jù)企業(yè)實際設計的工具包既簡單又實用。
　　
當前，大部分企業(yè)尚不具備條件建立COE及SSC，嚴格意義上的HRBP其實無從談起。因此，對于大部分人力資源工作者來說，與其空談情懷，不如更多地思考如何在有限的條件下踐行HRBP的理念和思維。

來源：互聯(lián)網(wǎng)