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企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。

當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？

一、突破觀念誤區(qū)

過多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)心大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿意的。相反，讓應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。

薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖呛线m的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始。

二、成功談薪四步曲

(一)“壓”

就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過程中的都是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。

1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競爭對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價(jià)；企業(yè)還可以讓應(yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。

2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。

3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。

4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。

(二)“拉”

如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長”，即突出公司的賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。

1、展現(xiàn)“全面薪酬”

很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。

2、描繪發(fā)展期望

告知對(duì)方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘經(jīng)理首先要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對(duì)公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。

3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響

每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時(shí)可以問對(duì)方對(duì)原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。

(三)“靠”

“靠”就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，用情感打動(dòng)他。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說服可能會(huì)起到催化劑的作用。

比如關(guān)心對(duì)方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對(duì)方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對(duì)方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對(duì)方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。

(四)“隱”

這是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過一個(gè)招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。

如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。

總之，薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！

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