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人力資源管理面臨新趨勢(shì)

諾姆四達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)蘇永華認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下人力資源也有三個(gè)新趨勢(shì)， 分別是人力資源多樣性、人才高流動(dòng)性、潛力成為人才最重要的資本。

他這樣分析了人力資源的新趨勢(shì)：

過(guò)去，我國(guó)產(chǎn)業(yè)以農(nóng)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)為主，新興產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)并不發(fā)達(dá)，人力資源的多樣性特征并不突出。但在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，人力資源多樣性將會(huì)很快顯現(xiàn)。 “人力資源多樣性的表現(xiàn)形式很多，比如文化與教育背景、價(jià)值觀(guān)念、行為方式、民族或國(guó)籍，等等。對(duì)當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人力資源管理體系來(lái)說(shuō)，要面臨諸多挑戰(zhàn)?！?

蘇永華強(qiáng)調(diào)，首先，在勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)中， 知識(shí)型員工占比越來(lái)越大。 他們受到了系統(tǒng)教育， 知識(shí)多、思維新、價(jià)值觀(guān)多元，因此，對(duì)企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)，管理好知識(shí)型員工是他們轉(zhuǎn)型中面臨的最大挑戰(zhàn)。其次，新生代員工進(jìn)入職場(chǎng)。新生代員工形成的新的價(jià)值觀(guān)念和行為準(zhǔn)則，與傳統(tǒng)差異較大，這使所有企業(yè)都面臨著新生代員工管理的挑戰(zhàn)。最后，國(guó)際化員工管理成為常態(tài)。隨著開(kāi)放的擴(kuò)大，一批外國(guó)人將進(jìn)入中國(guó)本土的企業(yè)工作，每年還有大量海歸回來(lái)，從某種意義上來(lái)說(shuō)，他們也是國(guó)際化員工。很顯然，中國(guó)多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有做好管理國(guó)際化員工的準(zhǔn)備。

過(guò)去，人才流動(dòng)主要是農(nóng)民工在產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)區(qū)域之間流動(dòng)，作為白領(lǐng)階層的知識(shí)性員工流動(dòng)率相對(duì)較低。人們總是首先選擇公職或國(guó)企、央企崗位，因?yàn)檫@些單位穩(wěn)定有保障，穩(wěn)定性是主體，流動(dòng)率低。近年來(lái)，流動(dòng)性逐漸增加，未來(lái)高流動(dòng)性將成為常態(tài)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰亡，新產(chǎn)業(yè)的興起，必然會(huì)帶來(lái)人才的流動(dòng)。另外，技術(shù)的變革和創(chuàng)新也會(huì)引起人才的流動(dòng)。如企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造升級(jí)，將制造變?yōu)?“智造”，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè)興起，將會(huì)使產(chǎn)業(yè)間和企業(yè)間人才流動(dòng)增加。同時(shí)，面對(duì)迅速變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須進(jìn)行靈活的戰(zhàn)略和組織調(diào)整與變革，主動(dòng)淘汰不適應(yīng)新戰(zhàn)略的人才。這些都會(huì)引起人才的高流動(dòng)性。

過(guò)去，在以生產(chǎn)要素為主要驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式下，對(duì)人力資源的要求主要是體力、 知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)和技能。因此，學(xué)歷水平、所學(xué)專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)歷、技能證書(shū)等，就成為判斷人才的基本標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型要靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的時(shí)候，這些人才標(biāo)準(zhǔn)就不適用了，取而代之的將是人的潛力，潛力成為人才最重要的資本。

蘇永華認(rèn)為，這是因?yàn)?，未?lái)具有很大的不確定性。 新產(chǎn)業(yè)崛起，產(chǎn)業(yè)模式被顛覆，產(chǎn)業(yè)邊界模糊，從跨界到無(wú)界，商業(yè)模式變化層出不窮， 產(chǎn)品創(chuàng)新永無(wú)止境?！霸谖粗澜缑媲埃诓淮_定性面前，我們過(guò)去的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，包括我們過(guò)去解決問(wèn)題的方式和能力，都是微不足道的。我們需要的是能夠在黑暗中把握未來(lái)，引領(lǐng)勝利的能力，這種能力統(tǒng)稱(chēng)為潛力?！彼?，發(fā)現(xiàn)有潛力的人才，發(fā)掘人的潛力將是企業(yè)人力資源工作面臨的重要課題。

提高人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略地位勢(shì)在必行

面臨經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)模式變化對(duì)人力資源管理提出的新挑戰(zhàn)，人力資源管理該如何從部門(mén)職責(zé)上轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

長(zhǎng)江證券股份有限公司董事長(zhǎng)楊澤柱認(rèn)為，現(xiàn)今，人力資源管理部門(mén)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新的重要性已經(jīng)達(dá)到歷史空前的高度，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，人力資源部門(mén)需要進(jìn)行重新定位，從后臺(tái)的支持部門(mén)昂首闊步地走向企業(yè)的前臺(tái)，成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的伙伴，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的排頭兵、先導(dǎo)者、引領(lǐng)者和同行者。

中國(guó)海洋石油總公司高級(jí)人力資源管理師李姝潔考察了國(guó)企人力資源部門(mén)的現(xiàn)狀后發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)階段，高增速下的擴(kuò)張性戰(zhàn)略難以維系，實(shí)施成本戰(zhàn)略、 走集約經(jīng)營(yíng)的道路是必然選擇， “向管理要效益”勢(shì)必成為企業(yè)普遍需求與發(fā)展新常態(tài)。這就要求企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)，作為組織基礎(chǔ)的人力資源管理面臨重大轉(zhuǎn)型。而目前的管理實(shí)踐中，國(guó)有企業(yè)人力資源部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中參與度不夠，缺少?gòu)娜肆Y源角度為戰(zhàn)略制定提供決策支持，近年來(lái)，許多國(guó)有企業(yè)雖然加大了人力資源信息化管理投入，但管理水平仍處于較為初級(jí)的階段，多是簡(jiǎn)單地把各項(xiàng)人事檔案信息從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中；雖然建立了員工檔案的數(shù)據(jù)庫(kù)，但很少及時(shí)動(dòng)態(tài)搜集員工知識(shí)、技能、職業(yè)發(fā)展期望等人才管理信息，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性偏低，面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力較大等一系列新變化時(shí)應(yīng)對(duì)策略滯后，無(wú)法為企業(yè)確保持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的人才優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或是新舉措

除了人力資源管理職能的變化之外，整個(gè)組織本身也有必要通過(guò)變革來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)以后，企業(yè)組織規(guī)模的活力和創(chuàng)造力開(kāi)始呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。于是，很多企業(yè)家開(kāi)始率先擁抱創(chuàng)意小微組織。最有代表性的是海爾的張瑞敏，他要將海爾打造成為一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部將各級(jí)組織改造成為三類(lèi)小微化組織———“職能小微、 轉(zhuǎn)型小微、 創(chuàng)新小微”。 楊澤柱認(rèn)為：“張瑞敏的做法大大拓寬了我們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，這一做法也幫助企業(yè)員工打開(kāi)了一扇實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的大門(mén)，激發(fā)了每一名員工的創(chuàng)業(yè)熱情和活力?！痹谒磥?lái)，阿里巴巴旗下的 “螞蟻金服”、基金公司的 “迷你事業(yè)部”，都是這一思路的翻版。

楊澤柱介紹說(shuō)，在這一思路的啟示下，長(zhǎng)江證券也于去年提出了“資源整合、 牌照共享” 的戰(zhàn)略，其目的就是為了整合長(zhǎng)江證券自己的組織平臺(tái)來(lái)開(kāi)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，使長(zhǎng)江證券內(nèi)部出現(xiàn)若干個(gè)“小長(zhǎng)江”。

中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)院教學(xué)總監(jiān)任榮偉認(rèn)為，在目前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，在大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新的時(shí)代潮流下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。他說(shuō)： “目前，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，世界500強(qiáng)中名列前100位的大公司在上個(gè)世紀(jì)末就已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。國(guó)際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)被理論界和商界看作大型企業(yè)克服內(nèi)部僵化的一種良藥。沒(méi)有一流的創(chuàng)新意識(shí)的員工，就沒(méi)有一流創(chuàng)新性企業(yè)。為了激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新革命，更多的企業(yè)希望組織從‘職業(yè)經(jīng)理人俱樂(lè)部’向‘公司內(nèi)企業(yè)家俱樂(lè)部’轉(zhuǎn)型。事實(shí)證明，通過(guò)公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式可以實(shí)現(xiàn)員工的創(chuàng)新 ‘夢(mèng)想’，并且已經(jīng)成為許多優(yōu)秀大公司持續(xù)成長(zhǎng)的一種方式。”