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HR必知：績效考核為何戰(zhàn)略先行？

2018-08-03 閱讀次數: 2790

在對外貿易市場競爭越來越慘烈的今天，中小企業(yè)的內部管理遭遇了嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然年初制定了各部門的績效考核指標，但往往無法保證完成，一旦追究起來，銷售部門抱怨產品質量不穩(wěn)定影響銷售；生產部門抱怨定單變化大；采購部門抱怨貨款不能及時支付；研發(fā)部門抱怨人手不足……績效考核為什么變成“雞肋”？企業(yè)的戰(zhàn)略目標應如何制定？什么樣的績效管理能保證戰(zhàn)略目標的實現呢？怎樣考核才能更有效？
績效考核為何戰(zhàn)略先行？
戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的方向，“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”是指依據企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰(zhàn)略的過程。調查發(fā)現，國內70.5%的企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，特別是對戰(zhàn)略性關鍵點把握不清。自金融危機以來，中國企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了很大變化，面對復雜多變的經濟形勢，無論是企業(yè)經營者還是高級經理人，都需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力，以應對新的挑戰(zhàn)。
在沙龍前期走訪廈門企業(yè)時，時至今日仍有不少企業(yè)老板對戰(zhàn)略績效管理的認識存在很大誤區(qū)，甚至認為，采用績效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng)業(yè)十多年了，但某些老板還存在著個人英雄主義的傾向，他們不關注員工的主動性和滿意度，相信靠自己個人的能力就能把企業(yè)做好。但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，老板就算有三頭六臂也忙不過來，需要依靠管理的規(guī)范化和團隊每一個成員的積極參與才能做好，這也是選擇“戰(zhàn)略績效”作為沙龍討論主題的原因。
如何定戰(zhàn)略？
通過沙龍的前期調研了解到，與會的廈門企業(yè)在制定當年的銷售目標時，有22%的企業(yè)以銷售人員所匯報的業(yè)績?yōu)榛A，經過內部協商調整后得出全年的目標，有45%的企業(yè)主要根據公司過去幾年的業(yè)績發(fā)展趨勢來確定當年目標。沙龍參與者在以往的績效目標制定中遇到最突出的問題是不知道用什么樣的科學系統(tǒng)的方法去制定戰(zhàn)略目標，其次是如何績效落實和提升團隊執(zhí)行力。
基于戰(zhàn)略的績效管理是一個復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質等有著密切的關系。對此，吳玉光專家表示：“企業(yè)缺什么？我個人覺得小企業(yè)缺方法，大企業(yè)缺系統(tǒng)。做企業(yè)首先要考慮我是誰？要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢、什么不足；我在哪里——你要知道自己在行業(yè)中的地位，如果企業(yè)本來在行業(yè)里地位很弱，還要采取低端的打法，這就很難做；我怎么去——很多老板定目標的時候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業(yè)增長情況怎么樣、競爭態(tài)勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外，還有一點是我們憑什么達到這個目標。”
績效讓戰(zhàn)略落地
有效的績效管理能讓戰(zhàn)略目標很好地實現，那么，如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標落地？現場的企業(yè)代表分成了7個小組，通過對具體案例的分析進行了一次生動的戰(zhàn)略績效演習。在這個沒有硝煙的“戰(zhàn)場”上，各組隊員通過分配角色，從不同部門的協作出發(fā)，共同探討目標的制定和分解流程。
吳玉光專家點評各隊表現時指出，除了第7組未能在規(guī)定時間內完成方案之外，其他每個小組提出的解決方案都各具特色，充滿智慧和創(chuàng)造力。其實在企業(yè)內部，當戰(zhàn)略確立之后，通過有效溝通讓戰(zhàn)略目標深入每一位員工的心中也非常重要。
之后，吳老師詳細講解了案例中的企業(yè)是如何自上而下傳遞戰(zhàn)略目標，然后自下而上分解績效指標并達成一致。
第一步，明確戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦，創(chuàng)新在海外的銷售模式，把當地的資源和服務結合起來。提升海外團隊的作戰(zhàn)能力，加大產品規(guī)劃的研發(fā)，提供更有競爭力的產品和解決方案。然后堅持利潤導向，不能簡單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎要夯實。
第二步，調結構。通過精減結構，強調職能的指揮效率。
第三步，調薪酬。原來干多干少一個樣，現在不一樣，每一個部門的經理都做了這樣的說明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。
第四步，定目標。這個目標既有公司的目標，也有部門的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動的，因為當時情況不太清楚，留了一些主觀性的評價。部門的指標更多要結合部門的工作來做。
第五步，變策略。要談性能指標，要向終端客戶轉變。從產品營銷轉向方案營銷。
第六步，做計劃。只有把這些舉措轉化為行動，目標才有可操作性。
第七步，強體系，抓兩頭、固中間，打通五條線。固中間是現場的管理，打通五條線。第一，產品線；第二，品質線；第三，產銷線；第四，服務線；第五管理線。這五條線作為整個內部管理的方法。
第八步，也是最后一步，評先進。最后對員工的表現要有公正的評價。
吳老師認為，在戰(zhàn)略績效管理中，目標割裂是其中比較常見的誤區(qū)，從目標制定到目標分解，缺少戰(zhàn)略指引?？冃Ч芾肀緛硎菓?zhàn)略實施的工具，很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監(jiān)或經理來負責全公司的績效管理，這使得人力資源部很尷尬。一方面他們對戰(zhàn)略的理解不夠，權限不足，做分解時得不到業(yè)務部門的理解，容易導致績效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現人力資源部越俎代庖，代替業(yè)務部門負責人考核，以至于業(yè)務部門對考核指標和考核結果都不買帳。




來源：互聯網

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