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　1、榜樣激勵(lì)

　　為員工樹立一根行為標(biāo)桿。

　　在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度。

　　“表不正，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來。

　　領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象，激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己。要讓下屬高效，自己不能低效，塑造起自己精明強(qiáng)干的形象，做到一馬當(dāng)先，“你們干不了的，讓我來”，在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。

　　2、目標(biāo)激勵(lì)

　　激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

　　人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

　　管理者制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工，把握“跳一跳，夠得著”的原則，平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)，讓員工對(duì)個(gè)人前途充滿信心!

　　3、授權(quán)激勵(lì)

　　重任在肩的人更有積極性。

　　有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能干的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過慢。

　　管理者不要成為公司里的“管家婆”，權(quán)力握在手中只是一件死物，通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

　　當(dāng)然，授權(quán)對(duì)象要精挑細(xì)選，確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。

　　4、尊重激勵(lì)

　　給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。

　　尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效。

　　尊重是有效的零成本激勵(lì)，可以說，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

　　越是地位高，越是不能狂傲自大，不要總是端著一副官架子，尊重個(gè)性即是保護(hù)個(gè)人的創(chuàng)造

　　5、溝通激勵(lì)

　　下屬的干勁是“談”出來的。

　　管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。

　　而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽，可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。溝通帶來理解，理解帶來合作。建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制，消除溝通障礙，確保信息共享，引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。

　　6、信任激勵(lì)

　　誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

　　領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。信任是啟動(dòng)積極性的引擎，你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。

　　因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎?

　　用人不疑是馭人的基本方法，對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴，切斷自己懷疑下屬的后路。

　　7、寬容激勵(lì)

　　胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

　　寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。

　　管理者要能容人之短、用人所長(zhǎng)，其寬容品質(zhì)不僅能使員工獲得安全感，更能激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

　　寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提，給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)，得理而饒人更易征服下屬。

　　8、贊美激勵(lì)

　　效果奇特的零成本激勵(lì)法。

　　人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。

　　贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

　　最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美，“高帽子”即使不真也照樣塑造人，用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)，贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。

　　9、情感激勵(lì)

　　讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。

　　須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

　　感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧。替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心;樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬，不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)。

　　10、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

　　增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。

　　人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。

　　競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

　　11、懲戒激勵(lì)

　　不得不為的反面激勵(lì)方式。

　　無規(guī)矩不成方圓。懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。

　　懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)椋皯讶帷辈⒉荒芙鉀Q所有的問題，懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。

　　堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則，適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)，對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡。

　　12.薪酬激勵(lì)

　　創(chuàng)新KSF薪酬全績(jī)效激勵(lì)模式(關(guān)鍵成功因子)

　　1、定出績(jī)效指標(biāo);

　　2、匹配績(jī)效指標(biāo)的工資;

　　3、匹配績(jī)效指標(biāo)的平衡點(diǎn);

　　4、制定超越平衡點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則;

　　5、制定低于平衡點(diǎn)的少發(fā)規(guī)則。

　　那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手?以下六個(gè)步驟：

　　第一步：崗位價(jià)值分析

　　這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的?

　　第二步：提取指標(biāo)(中層管理人員6-8個(gè))

　　有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的?比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

　　第三步：指標(biāo)與薪酬融合(設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式)

　　每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

　　第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

　　過去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少?每月營(yíng)業(yè)額?平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額?毛利率多少?成本費(fèi)用率?轉(zhuǎn)化率?員工流失率?

　　第五步：選定平衡點(diǎn)

　　企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

　　第六步：測(cè)算、套算

　　依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

　　下面介紹這個(gè)KSF薪酬模式，可以實(shí)現(xiàn)員工工資越高，企業(yè)效益越好!

　　KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別

　　同傳統(tǒng)薪酬、績(jī)效模式相比，KSF薪酬全績(jī)效模式著眼于五個(gè)要點(diǎn)：

　　1、大彈性、寬幅：

　　定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。

　　2、高績(jī)效高薪酬：

　　·員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場(chǎng)規(guī)則。

　　·企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績(jī)效。

　　·相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對(duì)公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。

　　3、利益趨同：

　　在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。

　　·員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。

　　·而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。

　　·所以，KSF模式的追求結(jié)果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。

　　4、激勵(lì)短期化：

　　激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度;二是長(zhǎng)期化，即三年以上。不過，任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢(shì)。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長(zhǎng)期。

　　5、管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營(yíng)者：

　　1.管理者做事，經(jīng)營(yíng)者做價(jià)值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)人。

　　2.管理者為老板打工，經(jīng)營(yíng)者必須為自己干、團(tuán)隊(duì)一起干。

　　3.管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng)造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營(yíng)者的起點(diǎn)是先付出。

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