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目標(biāo)清晰，達(dá)成共識

說到目標(biāo)的一致性先講個案例。

有家企業(yè)請了一個顧問，3天后，顧問問老板“咱公司今年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？”

老板說“要盈利，達(dá)成收入xx利潤xx萬”。

顧問又問“你覺得咱們公司的管理團(tuán)隊都清楚這個目標(biāo)嗎，還是部分清楚？”。

老板說當(dāng)然是百分百清楚了，我們前不久在經(jīng)營會上提及過。

然后顧問說“我實際調(diào)研了一下，只有不到50%的人答對了?！?/span>

老板哭笑不得。

不要小看目標(biāo)本身的數(shù)字，比如利潤500萬和400萬，完成的意義是不同的，對組織的影響也是不同的，并且不同目標(biāo)達(dá)成所用的方式和資源可能也是不同的。

招聘也是如此。一個月招聘100人，和招聘50人，承擔(dān)的壓力和調(diào)用的資源都將不同。

所以，招聘管理中目標(biāo)管理的第一要務(wù)，就是和需求部門達(dá)成對目標(biāo)的共識，也就是對目標(biāo)全方位的理解要一致。

比如有以下重點的幾項目標(biāo)需澄清：

? 是上崗人數(shù)還是參培人數(shù)（有些崗位是需要先參培，通過后才能上崗）？

決定了招聘團(tuán)隊需要根據(jù)不同類型確定最終的招聘量。

? 是一次性交付還是分批次交付？

決定了因時間的緊急程度而安排資源的投入狀況。

? 招聘截止時間是硬性的，還是在一定時間基礎(chǔ)上可以有緩沖時間？

因為有些是外部客戶需要人才，截止時間一般都是硬性的，不能在規(guī)定時間內(nèi)交付將會直接影響公司業(yè)績。

? 招聘崗位的硬性要求，是根據(jù)之前確定的崗位畫像還是有所調(diào)整？

決定了招聘團(tuán)隊很清楚要招什么樣的人員，提高招聘的精準(zhǔn)度。

? 到崗后人員流失的第一責(zé)任歸屬問題在哪個部門？

即比如一個月內(nèi)流失則責(zé)任在HR，負(fù)責(zé)人員離職補(bǔ)充同時會影響招聘績效，若一個月以上則主責(zé)在業(yè)務(wù)部門。雖然hr依然會做離職補(bǔ)充，但會因此而影響需求部門負(fù)責(zé)人的個人績效，加強(qiáng)其對人員留存率的考核。

只有當(dāng)對整體的招聘目標(biāo)進(jìn)行全方面重點要素的澄清、溝通共識，必要時書面進(jìn)行確認(rèn)，才不會存在雞同鴨講、或扯皮的狀況。

目標(biāo)清晰，且達(dá)成共識，讓各部門有契約精神，按照統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)行，避免浪費(fèi)公司的資源和損耗不必要的人力成本。

參與決策，進(jìn)行目標(biāo)轉(zhuǎn)化

轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是說，在企業(yè)個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)。

舉個例子：

比如一個月50人的招聘到崗的任務(wù)達(dá)成，如果這個任務(wù)交由內(nèi)部人員完成，你的團(tuán)隊是兩個人，那這兩個人分別分多少任務(wù)，一般可以從兩個方式考慮而定：

一個是你作為團(tuán)隊長，可以根據(jù)兩個人的能力水平、過往歷史業(yè)績、目前其個人狀況精力等直接安排目標(biāo)的分解和認(rèn)領(lǐng)，比如一個月每人必須完成25人，然后進(jìn)行開會發(fā)布任務(wù)澄清目標(biāo)。

還有一個方式是讓員工參與進(jìn)來。

即你可以先有一個基本的想法和方案，但你先別急于說出你的想法，而是接到目標(biāo)后立即開會，將目標(biāo)澄清后，讓兩個人先想方案，這50個人通過什么方式才能達(dá)成，你們每個人能完成多少，完成的依據(jù)是什么，打算怎么做，提前什么時間交付成果等等。

通過這種教練式的發(fā)問可以激發(fā)其自主性也能提升其自我效能感，通過共同參與將更有利于目標(biāo)的完成。

目標(biāo)的過程管控

首先得做目標(biāo)分解。

招聘管理的抓手就是招聘數(shù)據(jù)，最終目標(biāo)的達(dá)成靠的是將目標(biāo)如同剝洋蔥一樣的分解。

比如用人部門需要一個月上崗50人，按照一定的培訓(xùn)流失率加未通過率測算出需要參陪的目標(biāo)如果是80人的話，那兩人若平均分?jǐn)偩褪敲咳嗣吭?0人參培的總目標(biāo)。

用總目標(biāo)倒逼出每個人每周達(dá)成多少，再倒逼每天的到面量，再倒逼出每天的邀約量，做好目標(biāo)分解圖，列上每一項任務(wù)的時間點。

其次是目標(biāo)跟蹤及強(qiáng)化。

目標(biāo)是需要經(jīng)過不斷去回顧，糾偏，復(fù)盤改善的，并進(jìn)行不斷強(qiáng)化。

上面那個案例的發(fā)生其實說明兩個問題：一是目標(biāo)沒有達(dá)成共識；二是目標(biāo)沒有得到強(qiáng)化。

每天更新數(shù)據(jù)、每天報數(shù)據(jù)，及時反饋給需求部門，既是一種營銷思維，讓業(yè)務(wù)部門及時了解招聘工作目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，同時也讓招聘團(tuán)隊及時清晰目標(biāo)，還有多少差距，強(qiáng)化以目標(biāo)為導(dǎo)向的思維認(rèn)知。

最后是目標(biāo)刺激及激勵。

激勵的方式可以是多重的。

比如物質(zhì)的激勵，和招聘計件掛鉤，通過招聘提出刺激。

比如肯定認(rèn)同刺激，可以在群里及時肯定做得好的，甚至在公司群、團(tuán)隊會議、業(yè)務(wù)會議等公眾場合表揚(yáng)來刺激其招聘狼性。

或通零食、聚餐，慶祝小目標(biāo)達(dá)成等人文關(guān)懷文化上的刺激，有更多歸屬感和成就感。

雖然組織最終看的是目標(biāo)的結(jié)果，但只有對過程有效管控，才能更好地為達(dá)成目標(biāo)服務(wù)。

以上目標(biāo)管理方式，也遵循德魯克的目標(biāo)管理4要點：

第一，目標(biāo)管理首先強(qiáng)調(diào)的是客體，要求管理者要確定明確的目標(biāo)，也就是說目標(biāo)先行，更重視目標(biāo)這個客體的因素。

第二，在實現(xiàn)過程中，德魯克更強(qiáng)調(diào)“參與決策”，也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再談目標(biāo)轉(zhuǎn)化。

第三，為了實現(xiàn)目標(biāo)，德魯克建議管理者規(guī)定時限，并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強(qiáng)調(diào)階段性成果、反饋、激勵和復(fù)盤。

第四，目標(biāo)管理還非常強(qiáng)調(diào)評價績效，希望通過目標(biāo)管理中的評價機(jī)制和績效反饋，來為團(tuán)隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

這4個要點可以概括為明確的目標(biāo)、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。

德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是管理的第一要務(wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實踐所支持。

所以一個好的目標(biāo)管理，需要目標(biāo)清晰且有一致的共識、參與決策正確的轉(zhuǎn)換、有效激勵評價，缺一不可。

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