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有一個老板開了一個體育中心，專門教人打各種球。有一天網(wǎng)球班的教練給老板打電話說家里有事今天去不了了。

于是老板就找別的教練來代課，結(jié)果發(fā)現(xiàn)整個體育中心，所有的網(wǎng)球教練都在上課，只有一個滑雪的教練在休息，于是就問他能不能來幫忙上一節(jié)網(wǎng)球課。

這個教練說“我很愿意，但我不會打網(wǎng)球”，但這個老板迫于壓力，硬是說服了他。

他說“你不會沒關(guān)系，你只要記住兩點：第一，無論學(xué)員怎么要求，你都不要做示范動作，因為你一做示范動作就會露餡；第二，你去跟學(xué)員講，看到球來了，看準(zhǔn)了再打。球沒飛過來，沒看準(zhǔn)，不要打?！庇谑?，這個教練就抱著這兩個原則上課了。

不做示范動作、不手把手教學(xué)員如何打球，也無訓(xùn)話和說教，而是通過一些簡單的發(fā)問：

“這個打的怎么樣？”學(xué)生說打的好差，于是教練說那你回去換第二個來，然后又問。

“這個打的怎么樣？”因為這個看到第一個學(xué)生打的時候，懂了一點點，所以大家說這個打的好多了。

教練這時也說好，然后又問“那好在哪里呢？”于是學(xué)生們各自總結(jié)了一番。

然后第三個上場，教練又問“這個打的怎么樣，比上兩個好在哪里？為什么？”。

于是，學(xué)生們又開始思考、總結(jié)、對比分析，自然而然就學(xué)到了適合自己的打網(wǎng)球的方法。

這就是“教練”的起源。這個故事告訴我們，一個好的教練，未必是自己要有超強的專業(yè)技能，更重要的是要善于鼓勵人、引導(dǎo)人，通過正確地發(fā)問，讓人自動自發(fā)地了解自己，從而激發(fā)人的潛能發(fā)揮。

教練技術(shù)，本質(zhì)其實也是一個提問的技術(shù)。

1

如何判斷你的提問是否有效？

德魯克“如果你不改變問問題的方式，你永遠(yuǎn)都不會成功?！?/span>

在職場上，我們會面臨很多需要提問的狀況，那如何判斷你的提問是有效還是無效呢？

一個很簡單的方法就是，如果你的提問，不會引起對方的連續(xù)發(fā)問，算是合格。

比如你安排下屬一個事情：

“小張，把這個方案給做了?！边@就是一個無效的提問。

如果小張回答“好的，領(lǐng)導(dǎo)，但我還有幾個問題需要問您：

“您說的是xx方案嗎？是按照我上次和您溝通的思路進(jìn)行？您想要達(dá)到的目標(biāo)是xx？需要什么時間提交給您？”。

這就是一個無效提問與有效提問的對比。不合格的提問表現(xiàn)是：

“問題指向性不明，讓對方不明白你說的是什么，抓不到你的重點，不好作答。

問題太寬泛、信息量太多，不聚焦，不明白你的真正需求，不好執(zhí)行。

問題太封閉，局限性太強，不利于思維發(fā)散和潛能發(fā)揮?！?/span>

2

有效提問三原則

上面這個案例，如果管理者經(jīng)常提出一些模糊的問題，無疑是在浪費彼此的時間。

為了讓對方在最短的時間里清晰理解你的意思，你可以這樣說“小張，麻煩你明天下午6點前，按照昨天我們溝通的思路，把2019年績效管理方案以書面的形式提交給我，我看過你的初稿之后我們再溝通細(xì)節(jié)。”

小張就會立馬明白你的意思，剩下的就是直接去執(zhí)行，而不是一而再再而三的花費更多時間在確認(rèn)你的需求上。

包括我們在跨部門的溝通合作上，也經(jīng)常會因為提問題的方式不對，而無法得到更好地配合。比如業(yè)務(wù)部門突然過來和你說“小李，趕緊給我招10個銷售人員吧，要快！”。

招聘部門不是聽到指令后立即行動，也不是讓對方發(fā)人員需求表，而應(yīng)該要做如下發(fā)問：

“為什么會有這個需求？是有10個人要離職，還是業(yè)務(wù)擴張要增編？”

“有沒有其他的辦法可以解決空崗問題，招聘是唯一解決問題的辦法？”

“這5個人，是需要全部一次性到位，還是可以分批上崗？最晚什么時間？”

等等。

有效提問三原則：

----清晰明了，不會引起對方連續(xù)反發(fā)問

----開放式問題，但一次只解決一個問題

----越具體越好，可通過黃金圈法則提問（what，why，how）

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有效提問四技巧

一個人在提問的時候，最不想聽到對方說什么？是“say no”。所以，無論對方說什么，我們不要說不，即使你沒有聽明白。

而是先回應(yīng)、跟隨他，就像服務(wù)客戶，不管對不對，我們先響應(yīng)。然后一步步通過確認(rèn)對方的需求，明了其意思后，再去引導(dǎo)，站在“利他”的角度去分析和思考他的這個問題，提出解決方案，這樣對方自然會更容易接受。

這叫“先跟后帶”式提問。

一個好的提問，是有層次的，就像金字塔。

最底層是環(huán)境，比如“什么時候，什么地點，發(fā)生了什么事情”。

第二層是行為，是他曾經(jīng)做過什么？

行為上面是能力，這個事情需要什么樣能力的人？。

能力上面是信念，為什么你覺得這個事情重要？”

信念往上是身份，你想成為什么樣的人？

再上面是系統(tǒng)，這個事情最終達(dá)成的目標(biāo)是什么，有什么意義？。

從系統(tǒng)到身份到信念，到能力到行為再到環(huán)境，越是問到底層的問題，細(xì)節(jié)就越多。

往上走，是要找到共識，往下走，是要挖掘事情的細(xì)節(jié)。

這叫“上堆下切”式提問。

有時候，一個人的提問除了與他個人思維有關(guān)，與其身處的時間和空間也有關(guān)。

通過發(fā)散性提問，讓這個問題本身更多維和立體。

比如你可以問：

“這個制度是什么時候啟動的，當(dāng)時是基于什么背景，解決什么問題？”

“這個制度的有效期是多久，目前已經(jīng)運行了多久？”

“運行到現(xiàn)在，好的不好的分別是什么，是否可以適用三年，是否需要改善？”

這種提問的方式，可以幫助我們除了聚焦問題信息本身，同時要讓自己脫離當(dāng)下的環(huán)境，從更大更廣的時間和空間以及視角來全面思考這個事情，會更宏觀和有預(yù)測性。

這叫“時間法則”式提問。

一個好的提問可以幫助我們糾正固化的思維定勢，產(chǎn)生自我覺察。

比如下屬會和你說“這次業(yè)績沒達(dá)標(biāo)，是因為市場環(huán)境不好，客戶預(yù)算也有限”。

那你可以問他“那你覺得有沒有人比你做的好一點呢？”他說有的。

有人比你做的好意味著什么？意味著環(huán)境不是決定業(yè)績的最主要因素，所以你就成功地把他思想中的框給換掉了。

或是有一個員工經(jīng)常遲到，他說是因為離公司太遠(yuǎn)，需要一個多小時車程，你可以問“那有沒有比你更遠(yuǎn)的同事呢，以及你也有很準(zhǔn)時或提前來公司的時候啊”。所以，距離遠(yuǎn)也不是導(dǎo)致他遲到的主要原因。

這叫“意義換框”式提問。

通過這種迂回的提問方式，讓其自己去發(fā)現(xiàn)和反思，會比你直接說出答案，更有效。

因為只有自己思考到的才是他自己的東西，這就是教練永遠(yuǎn)不給予別人答案的原因，而要讓他自己真正知道，只有他自己經(jīng)過探尋之后得到的才是有意義的。

教育心理學(xué)家皮亞杰曾說：“每告訴孩子一個答案，就剝奪一次他們學(xué)習(xí)的機會?！币彩沁@個道理。

總結(jié)一下有效提問四技巧：“先跟后帶”式提問；“上堆下切”式提問?！皶r間法則”式提問?！耙饬x換框”式提問。

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