有個(gè)“爛大街”的流行說法：“企業(yè)管理無非管人、管事”，人和事的匹配程度決定了組織效率的高低。關(guān)鍵問題在于，人和事總是難匹配，導(dǎo)致人力資源管理的爭(zhēng)議不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需繼續(xù)努力。
業(yè)務(wù)不去學(xué)習(xí)HR，HR卻需要嘗試學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。如果并非從事HRBP，那么普通HR到底應(yīng)該如何學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢？筆者認(rèn)為可以從四個(gè)方面入手。
1了解行業(yè)狀況
HR不需要成為把行業(yè)翻個(gè)底朝天的投資專家，只需要根據(jù)自我需求，了解必要的信息。這些信息包括：
1.產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃鯓拥模唧w到一家公司，要了解它的上游客戶和下游客戶都是做什么的。比如：一個(gè)汽車零配件公司，上游可能是多家注塑廠，也就意味著HR需要有較強(qiáng)的議價(jià)能力，下游是大型的整車廠，可能意味著HR缺乏溢價(jià)能力。
2.同行業(yè)有哪些，可以分為哪幾類，劃分維度是什么，本企業(yè)處于哪個(gè)類別的什么層次。
2搞懂贏利模式
很多工作多年的HR始終沒有主動(dòng)搞清楚本公司和同行公司的贏利模式。了解一個(gè)公司的贏利模式非常重要，HR一直強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，它最核心的內(nèi)容是了解企業(yè)通過何種方法整合資源、開展業(yè)務(wù)，并獲取利潤(rùn)*大化。
針對(duì)于此，HR可以借鑒資深管理及咨詢大師亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)出的讓企業(yè)盈利的22條“軍規(guī)”，了解適合本企業(yè)的盈利模式：
◆ 客戶發(fā)掘模型：選擇客戶并對(duì)客戶群進(jìn)行先期投資，了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難。
◆ 多種成分系統(tǒng)模型：在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個(gè)子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征，充分參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會(huì)提高企業(yè)的盈利水平；同時(shí)也要充分參與低利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，以便為最盈利的子系統(tǒng)贏得市場(chǎng)。
◆ 配電盤模型：在多個(gè)供貨商與多個(gè)客戶發(fā)生交易時(shí)，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。一種高價(jià)值的中介服務(wù)為各個(gè)方面建立溝通渠道，降低買賣雙方的成本，并收取中介費(fèi)用。該模型的管理人控制信息流，參與交易的買家、賣家越多，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，這個(gè)模型就越有價(jià)值。
◆ 利潤(rùn)乘數(shù)模型：從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤(rùn)。該模型對(duì)那些大量消費(fèi)的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。
◆ 創(chuàng)業(yè)家模型：那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶反饋；同時(shí)也不具備額外支付不必要費(fèi)用的財(cái)力，與客戶的直接聯(lián)系和極端節(jié)儉這兩種優(yōu)勢(shì)使其具有巨大的盈利能力。
◆ 專業(yè)化利潤(rùn)模型：通過序列專業(yè)化的增長(zhǎng)能夠帶來豐厚利潤(rùn)，即采取有先有后的序列方式，為每一個(gè)服務(wù)對(duì)象建立自己的技術(shù)專長(zhǎng)和專家隊(duì)伍，專家們?cè)賹⑦@種技術(shù)專長(zhǎng)依次傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
◆ 基礎(chǔ)產(chǎn)品模型：供貨商首先建立一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品。
◆ 獨(dú)特產(chǎn)品模型：當(dāng)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)從這種產(chǎn)品的溢價(jià)獲利。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿之前，獨(dú)特產(chǎn)品獲利豐厚。隨時(shí)間的推移，由于專利到期或競(jìng)爭(zhēng)等因素，獨(dú)特產(chǎn)品的收益開始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開發(fā)項(xiàng)目，準(zhǔn)備明天的獨(dú)特產(chǎn)品是關(guān)鍵。
◆ 地區(qū)領(lǐng)先模型：在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是地區(qū)性的。地區(qū)領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費(fèi)用、招收雇員的成本。該模型的方法是一個(gè)地區(qū)接一個(gè)地區(qū)的“地毯式轟炸”，建立地區(qū)優(yōu)勢(shì)，以此增加盈利。
◆ 價(jià)值鏈定位模型：在許多行業(yè)，利潤(rùn)集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤(rùn)極少。在汽車行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)，而不是總裝或銷售。因此，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高回報(bào)。
◆ 周期利潤(rùn)模型：許多行業(yè)都具有獨(dú)特和明顯的周期性，企業(yè)利潤(rùn)成了行業(yè)周期變化的函數(shù)。生產(chǎn)能力的利用狀況反映了一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)水平。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但企業(yè)可在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場(chǎng)地位并改善銷售收入。
◆ 新產(chǎn)品利潤(rùn)模型：新的高利潤(rùn)產(chǎn)品推出后，一旦產(chǎn)品成熟，利潤(rùn)就會(huì)下降。取勝的關(guān)鍵是時(shí)刻準(zhǔn)備將投資轉(zhuǎn)換到下一代主導(dǎo)產(chǎn)品，并取得領(lǐng)導(dǎo)地位。
◆ 相對(duì)市場(chǎng)份額模型：在許多行業(yè)，市場(chǎng)份額高的企業(yè)較其他企業(yè)更能盈利。由于大型企業(yè)擁有較多產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價(jià)方面的優(yōu)勢(shì)。較大的銷售量也相對(duì)降低了廣告費(fèi)用和固定成本。在同行業(yè)中，相對(duì)市場(chǎng)份額越大，企業(yè)越能夠盈利。
◆ 經(jīng)驗(yàn)曲線模型：當(dāng)企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，每筆交易的成本就會(huì)下降，將比沒有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)盈利更多。
◆ 低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模型：采用低成本企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗(yàn)，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)失去價(jià)值。面對(duì)采用低成本企業(yè)設(shè)計(jì)的供貨商，重視常規(guī)方式和經(jīng)驗(yàn)積累的供貨商總是處于劣勢(shì)。
3熟悉核心流程
如果說分清行業(yè)可以空中鳥瞰，弄懂贏利模式可以找到特色，核心流程則是幫HR了解公司運(yùn)轉(zhuǎn)模式的關(guān)鍵。
以制造業(yè)為例，HR在探索公司的核心流程時(shí)可以試著了解從采購到銷售串起來的整套方法：一個(gè)公司的核心鏈條包括從采購（供應(yīng)商管理、采購實(shí)施）、加工（設(shè)備管理、生產(chǎn)計(jì)劃）、裝配、物流（發(fā)貨、倉儲(chǔ)）到銷售（銷售、售后服務(wù)）等多個(gè)環(huán)節(jié)，輔助流程又包括質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)。初學(xué)者可以先從概要性流程學(xué)起，不要在初始階段就試圖研究得非常深入，需先了解大概再逐步深入各主要流程的核心點(diǎn)和關(guān)聯(lián)信息。
4推動(dòng)變革影響
學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)不是為了越俎代庖，指點(diǎn)業(yè)務(wù)部門如何開展業(yè)務(wù)，而是為了運(yùn)用人力資源專業(yè)更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，幫助其運(yùn)作業(yè)務(wù)并發(fā)起變革。筆者曾經(jīng)聽一個(gè)從事HR管理的朋友得意地炫耀自己備受老板信任而獲得了指導(dǎo)XX子公司開展業(yè)務(wù)的權(quán)限，對(duì)此深感擔(dān)憂。盡管優(yōu)秀的HR可以在短期內(nèi)協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展工作，然而，一旦角色定位錯(cuò)誤，后果會(huì)非常嚴(yán)重。
每個(gè)部門的實(shí)際訴求有很大的不同，從招聘角度來看，生產(chǎn)部門可能招聘不到一線員工，而研發(fā)部門缺乏的是高端人才。再比如從薪酬角度看，由于訴求不同，統(tǒng)一、公平的整套人事政策和方案可能并不利于公司業(yè)務(wù)部門使用。因此，HR可以先按照公司內(nèi)部的價(jià)值鏈，細(xì)致梳理各環(huán)節(jié)對(duì)人力資源的重點(diǎn)需求，再研究討論和探索如何設(shè)計(jì)方案滿足這些需求。
人力資源和其他職能部門的出現(xiàn)和分類都源自專業(yè)分工而不是業(yè)務(wù)需求，部門之間分離得久了可能就會(huì)忘記分工的初始目的。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)就是幫助我們跳出HR的圈子看待公司運(yùn)作，更大限度地發(fā)揮HR的專業(yè)價(jià)值。業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，需要反復(fù)地學(xué)習(xí)和實(shí)踐來驗(yàn)證自己的認(rèn)知和假設(shè)，因此，多和業(yè)務(wù)部門交流就顯得非常必要。
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