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從績效導(dǎo)向提煉HR工作

2018-08-03 閱讀次數(shù): 2731

在過去的50年里，績效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)都建立了績效評價體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價值。一半的人表示他們的評價體系仍需改進，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績效導(dǎo)向。

階段一崗位價值導(dǎo)向
    
崗位價值導(dǎo)向是指，組織進行崗位設(shè)置，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬。如，同樣是助理，銷售類與人事類助理，兩者薪酬情況會有不同——銷售類助理績效略高于人事助理，這里的薪酬判定并非個人能力評估，而是崗位價值的評價導(dǎo)向。目前80%的企業(yè)采用這種評價方式。
    
崗位價值導(dǎo)向的薪酬體系，可按如下步驟進行設(shè)計：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案。
    
具體而言，崗位價值評估的辦法有以下幾種：

1.崗位參照法
    
參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。該方法比較簡單，只需了解市場情況及公司原有薪資標準即可。

2.分類法
    
指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。隨后，根據(jù)每一類崗位確定崗位價值范疇，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

3.簡單排序
    
根據(jù)一個簡單的標準，如工作復(fù)雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉(zhuǎn)化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評分人對崗位的熟悉情況進行加權(quán)平均。

4.序列法
    
指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
    
成立評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來；將每一組中所有崗位價值設(shè)置為本組標準崗位的價值；在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整；確定所有崗位的崗位價值。
    
當企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

5.因素計分
    
一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優(yōu)點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標準相比較。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
    
上述方法是績效導(dǎo)向的基石——崗位價值評估。這一階段，HR除了掌握上述工具，還需要梳理企業(yè)人才組織架構(gòu)，實現(xiàn)真正的人崗匹配、薪資合理。隨后，才能更好地將薪酬導(dǎo)向引入下個階段。

階段二行為導(dǎo)向
    
完成基礎(chǔ)的定薪之后，企業(yè)進入了以薪資做引領(lǐng)的結(jié)果績效階段，此時，需要體現(xiàn)多勞多得的原則。工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，需要績效進行引導(dǎo)，更為重要的是，HR及整體管理層需要引導(dǎo)員工完成行為改變。
    
常見的按照結(jié)果績效論進行績效管理的方法主要有以下幾種方法：一是MBO（目標管理法，也就是將企業(yè)的工作計劃和部門職責、工作計劃設(shè)計成量化指標進行考核的方法；二是KPI（關(guān)鍵績效指標法），這種方法是在目標管理法基礎(chǔ)上深化的方法，以企業(yè)的戰(zhàn)略作為入手點，通過對戰(zhàn)略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門和崗位的指標庫，并在指標庫中篩選關(guān)鍵指標進行績效考核和績效管理的方法；還有就是EVA（經(jīng)濟增加值法），也就是通過關(guān)注現(xiàn)金流來關(guān)注股東價值增值的方法。
    
但由于結(jié)果績效的難以把控，越來越多的管理開始關(guān)注“行為績效”。行為績效論的假設(shè)是：企業(yè)的績效結(jié)果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導(dǎo)致好的績效結(jié)果。
    
體現(xiàn)行為績效論的績效管理方法并不是我們所直接考核的行為，而是通過對行為的觀察來考核職責的履行情況。通常，有以下兩種方法：一是行為錨定等級評價法；一是行為觀察量表法。這兩種方法有很強的類似性，都是通過對員工的關(guān)鍵事件的描述，判斷其職責的履行情況來進行打分。
    
行為績效論看起來解決了結(jié)果績效論的致命缺陷，然而新的問題又產(chǎn)生了。首先，對行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結(jié)果績效論的方法比較，由于缺乏科學的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)；其次，也是更為嚴重的是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過多限制往往會扼殺某些員工的積極性和創(chuàng)造性（這與績效管理的改善績效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績效結(jié)果根本沒有任何對應(yīng)性，例如藝術(shù)創(chuàng)造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴格的考勤制度、可能會動輒缺席會議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過財務(wù)的或非財務(wù)的結(jié)果績效管理方法來進行評價。
    
于是，一種針對能力做導(dǎo)向的績效管理出現(xiàn)了……

階段三能力導(dǎo)向
    
能力是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現(xiàn)，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現(xiàn)卻是可以觀察到的，能力導(dǎo)向主要體現(xiàn)出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，企業(yè)根據(jù)崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導(dǎo)和培訓(xùn)，在滿足人崗匹配的基礎(chǔ)上激發(fā)員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來得容易。”此外，企業(yè)應(yīng)該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要。
    
不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶指標而非傳統(tǒng)的財務(wù)指標。其管理者指出：“我們不把財務(wù)指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。”
    
再如谷歌，沒有KPI，但他們擁有OKR（Objectivesand Key Re-sults）系統(tǒng)，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個目標（O），然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”（KR），用來衡量目標是否達成。其他公司也應(yīng)該找到適合自己的以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價值導(dǎo)向為主，業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績導(dǎo)向評價系統(tǒng)，而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導(dǎo)向進行評估。
    
簡而言之，為建設(shè)更好的評估系統(tǒng)，HR可以做好三件事：第一、完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，使企業(yè)對員工的評價指標有大量數(shù)據(jù)進行支持；第二、建立系統(tǒng)的分析評估體系；第三、評價與獎勵分設(shè)系統(tǒng)，即做到表揚與獎勵分開。如此，從基礎(chǔ)崗位薪酬構(gòu)建到行為、能力培養(yǎng)都能取得較大的進展。




來源：互聯(lián)網(wǎng)

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