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從績(jī)效導(dǎo)向提煉HR工作

2018-08-03 閱讀次數(shù): 2804

在過(guò)去的50年里，績(jī)效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)都建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價(jià)值。一半的人表示他們的評(píng)價(jià)體系仍需改進(jìn)，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績(jī)效導(dǎo)向。

階段一崗位價(jià)值導(dǎo)向
    
崗位價(jià)值導(dǎo)向是指，組織進(jìn)行崗位設(shè)置，通過(guò)評(píng)價(jià)不同崗位的相對(duì)價(jià)值使員工獲得薪酬。如，同樣是助理，銷售類與人事類助理，兩者薪酬情況會(huì)有不同——銷售類助理績(jī)效略高于人事助理，這里的薪酬判定并非個(gè)人能力評(píng)估，而是崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)導(dǎo)向。目前80%的企業(yè)采用這種評(píng)價(jià)方式。
    
崗位價(jià)值導(dǎo)向的薪酬體系，可按如下步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)：工作分析→崗位價(jià)值評(píng)估→收入測(cè)算→等級(jí)、幅度、級(jí)差確定→與績(jī)效考核掛鉤→薪酬激勵(lì)方案。
    
具體而言，崗位價(jià)值評(píng)估的辦法有以下幾種：

1.崗位參照法
    
參考已有工資等級(jí)的崗位去制定新崗位的價(jià)值。該方法比較簡(jiǎn)單，只需了解市場(chǎng)情況及公司原有薪資標(biāo)準(zhǔn)即可。

2.分類法
    
指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級(jí)可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營(yíng)銷類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。隨后，根據(jù)每一類崗位確定崗位價(jià)值范疇，并且對(duì)同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。

3.簡(jiǎn)單排序
    
根據(jù)一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，如工作復(fù)雜性或工作對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對(duì)每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過(guò)適用于崗位比較簡(jiǎn)單的公司，對(duì)于很多大公司來(lái)說(shuō)，采用這種方法需要以部門為單位給每個(gè)部門的崗位進(jìn)行排序，再對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過(guò)系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)單排序法需要參與排序的人要對(duì)所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡(jiǎn)單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評(píng)分人對(duì)崗位的熟悉情況進(jìn)行加權(quán)平均。

4.序列法
    
指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值序列，其他崗位比照已有標(biāo)準(zhǔn)崗位來(lái)進(jìn)行評(píng)估。崗位參照法的具體操作步驟為：
    
成立評(píng)估小組；評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、且容易進(jìn)行評(píng)估的崗位，將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評(píng)估；評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來(lái)；將每一組中所有崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價(jià)值；在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；確定所有崗位的崗位價(jià)值。
    
當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。

5.因素計(jì)分
    
一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價(jià)值評(píng)估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對(duì)每個(gè)崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計(jì)酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。因素計(jì)分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在的人力資源管理中，是一種運(yùn)用非常普遍的工具。
    
上述方法是績(jī)效導(dǎo)向的基石——崗位價(jià)值評(píng)估。這一階段，HR除了掌握上述工具，還需要梳理企業(yè)人才組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)真正的人崗匹配、薪資合理。隨后，才能更好地將薪酬導(dǎo)向引入下個(gè)階段。

階段二行為導(dǎo)向
    
完成基礎(chǔ)的定薪之后，企業(yè)進(jìn)入了以薪資做引領(lǐng)的結(jié)果績(jī)效階段，此時(shí)，需要體現(xiàn)多勞多得的原則。工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，需要績(jī)效進(jìn)行引導(dǎo)，更為重要的是，HR及整體管理層需要引導(dǎo)員工完成行為改變。
    
常見(jiàn)的按照結(jié)果績(jī)效論進(jìn)行績(jī)效管理的方法主要有以下幾種方法：一是MBO（目標(biāo)管理法，也就是將企業(yè)的工作計(jì)劃和部門職責(zé)、工作計(jì)劃設(shè)計(jì)成量化指標(biāo)進(jìn)行考核的方法；二是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法），這種方法是在目標(biāo)管理法基礎(chǔ)上深化的方法，以企業(yè)的戰(zhàn)略作為入手點(diǎn)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的詮釋和分解，按照平衡計(jì)分卡的框架形成不同部門和崗位的指標(biāo)庫(kù)，并在指標(biāo)庫(kù)中篩選關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效管理的方法；還有就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值法），也就是通過(guò)關(guān)注現(xiàn)金流來(lái)關(guān)注股東價(jià)值增值的方法。
    
但由于結(jié)果績(jī)效的難以把控，越來(lái)越多的管理開始關(guān)注“行為績(jī)效”。行為績(jī)效論的假設(shè)是：企業(yè)的績(jī)效結(jié)果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導(dǎo)致好的績(jī)效結(jié)果。
    
體現(xiàn)行為績(jī)效論的績(jī)效管理方法并不是我們所直接考核的行為，而是通過(guò)對(duì)行為的觀察來(lái)考核職責(zé)的履行情況。通常，有以下兩種方法：一是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；一是行為觀察量表法。這兩種方法有很強(qiáng)的類似性，都是通過(guò)對(duì)員工的關(guān)鍵事件的描述，判斷其職責(zé)的履行情況來(lái)進(jìn)行打分。
    
行為績(jī)效論看起來(lái)解決了結(jié)果績(jī)效論的致命缺陷，然而新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。首先，對(duì)行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結(jié)果績(jī)效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)；其次，也是更為嚴(yán)重的是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式并不是對(duì)所有的員工都適用，對(duì)員工行為的過(guò)多限制往往會(huì)扼殺某些員工的積極性和創(chuàng)造性（這與績(jī)效管理的改善績(jī)效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績(jī)效結(jié)果根本沒(méi)有任何對(duì)應(yīng)性，例如藝術(shù)創(chuàng)造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴(yán)格的考勤制度、可能會(huì)動(dòng)輒缺席會(huì)議或不交報(bào)告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過(guò)財(cái)務(wù)的或非財(cái)務(wù)的結(jié)果績(jī)效管理方法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
    
于是，一種針對(duì)能力做導(dǎo)向的績(jī)效管理出現(xiàn)了……

階段三能力導(dǎo)向
    
能力是驅(qū)動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現(xiàn)，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現(xiàn)卻是可以觀察到的，能力導(dǎo)向主要體現(xiàn)出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，企業(yè)根據(jù)崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導(dǎo)和培訓(xùn)，在滿足人崗匹配的基礎(chǔ)上激發(fā)員工潛力，可達(dá)到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會(huì)一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來(lái)得容易。”此外，企業(yè)應(yīng)該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要。
    
不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶指標(biāo)而非傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。其管理者指出：“我們不把財(cái)務(wù)指標(biāo)例如銷售額等當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo)，而是鼓勵(lì)員工以客戶為中心……客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，我們還有很多指標(biāo)來(lái)提升員工和公司，例如做到手機(jī)維修一小時(shí)內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等?！?/span>
    
再如谷歌，沒(méi)有KPI，但他們擁有OKR（Objectivesand Key Re-sults）系統(tǒng)，意思是“目標(biāo)和主要成果”。這個(gè)制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個(gè)目標(biāo)（O），然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”（KR），用來(lái)衡量目標(biāo)是否達(dá)成。其他公司也應(yīng)該找到適合自己的以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹?，業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)估。
    
簡(jiǎn)而言之，為建設(shè)更好的評(píng)估系統(tǒng)，HR可以做好三件事：第一、完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，使企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)指標(biāo)有大量數(shù)據(jù)進(jìn)行支持；第二、建立系統(tǒng)的分析評(píng)估體系；第三、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)分設(shè)系統(tǒng)，即做到表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)分開。如此，從基礎(chǔ)崗位薪酬構(gòu)建到行為、能力培養(yǎng)都能取得較大的進(jìn)展。




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