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我在一家小型初創(chuàng)公司做人事主管，公司規(guī)定采用360度的績效考核方式，員工的考核內(nèi)容為工作態(tài)度（占15%）、工作能力（占25%）、工作成果（占60%），最高分100分，60分為及格分，對于績效不合格者，公司有權調(diào)崗降薪。

前一段時間我們對一個員工做考核，其中他的工作態(tài)度（協(xié)作性、主動性、責任感）折算后為10分、工作能力（創(chuàng)新、決策、溝通、應變）折算后為13分、工作成果折算后為35分，總得分為58分。但是這名員工堅決不簽名確認該結果，隨后公司以"不勝任工作"為由對其進行調(diào)崗降薪。結果他去申請勞動仲裁，我們還敗訴了。

話題分析
如何讓績效考核被員工所接受？

首先說明，本文是“應對前傳”，考核不合格以后拒絕簽字的法律解決問題請看冼爺爺?shù)奈摹绾尾僮魇职咽纸棠銈兪潞蠼鉀Q【爺爺，請放開小妹妹的手，讓我來）。請各位小伙伴不要認為我偏題，冼大大說的是救火，而我現(xiàn)在要和你們聊的是事前預防工作。我是前傳，他是后傳。

診斷中小企業(yè)績效可以從以下幾個方面考慮：

一、中小企業(yè)績效設計是否設計成管理閉環(huán)

我一直在強調(diào)人力資源的任何一個管理模塊都應該形成管理閉環(huán)，那么績效管理閉環(huán)就是指從設計開始就是要“符合邏輯”的。設計一個績效應該有的流程是什么？

1、確定工作崗位分析的結果運用

工作崗位分析是一個單獨模塊，包括了定崗定編定薪定責定能定權定薪定績，可參見我的《人力資源七定》）當你的工作崗位分析結果得到以后，你的績效考核內(nèi)容也就是“考什么”就會比較容易確定。要做績效考核先明確考核目標與內(nèi)容，考什么，為什么考，從哪個層面考可以從這個環(huán)節(jié)尋找到大多數(shù)的答案。

2、確定考核是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)

大多數(shù)中小企業(yè)會”因為考核而考核“從而就導致考核流于形式，因此從第一步就陷入了錯誤邏輯，那你的結果也必然可能面臨質(zhì)疑?？己说淖罱K目的肯定是為了提高企業(yè)效率，效益。實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，可是你的考核如果與你的企業(yè)發(fā)展毫無邏輯性關系，就必定會陷入”形式“與”結果無法合理運用“。因此，拿到你的工作崗位分析結果以后，要思考企業(yè)->部門->個人的戰(zhàn)略分解關聯(lián)性。

3、尋找合適的考核方法

當你有了上述兩條思路就可以尋找合適的考核方法，比如題主，如果你們今年的戰(zhàn)略有一條分解到第二層是“提高內(nèi)部客戶滿意度、加強團隊協(xié)作 、加強成果性目標“那么你們用360度這個評價方法還是很不錯的，因為你們現(xiàn)在使用360度工作成果性是占60%，同時又使用了這樣的一個全面評價方法。但如果說你們今年的目標是”迅速擴張、擴大產(chǎn)品線“那你用這樣的方法可能真的不是最合適的，不能說不能用，但真的不是最合適。

4、確定考核指標 與標準

這個環(huán)節(jié)相當重要！?。∏煤诎?，記筆記！這個環(huán)節(jié)要想能讓考核落地并讓結果運用的更順暢，決不可能是HR一個人去干這件事情，而是 輔導各部門考核人與被考核人共同制定崗位考核指標與標準，特別是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，咱們要讓員工自己明白，企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么“。

這個環(huán)節(jié)很多HR會忽視掉，造成沒有形成良好績效考核機制與文化的企業(yè)的考核設計完后，三個月實施就讓員工對考核產(chǎn)生嚴重抵觸或者是可能會讓員工對考核結果不認可。

【員工心理：你在考核之前啥也沒說，游戲規(guī)則也沒有告訴我，等游戲結束告訴我說我違規(guī)了，那我肯定不干呀？】當然，不是說全部的指標與標準都是員工說啥咱啥，而是由企業(yè)HR與部門長共同圍繞“工作崗位分析結果、戰(zhàn)略分解” 去制定以后進行確定，這個環(huán)節(jié)就是有一個小的環(huán)節(jié)，叫  “績效面談之考核前面談” 。

5、績效面談實施、績效依據(jù)展示、績效輔導。

績效面談是分為考核前、考核期、考核結果反饋面談。這些都是要有依據(jù)的。有績效信息、績效依據(jù)、還有前期大家溝通好的”游戲規(guī)則“，也就是上文提到的“企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素維度“ ，大家根據(jù)證據(jù)與數(shù)據(jù)進行面談與反饋。

考核人有責任與義務去幫助被考核人明確被考核人是在哪個方面出問題，出什么問題，如何在下一個考核期進行修訂與調(diào)整，并制定出明確的行動改善計劃。也就是咱們說的"績效輔導環(huán)節(jié)“

6、績效結果運用

當然，不是所有的員工都是好員工，可能會有一而再再二三的”沒辦法根據(jù)行動改善計劃“去完善自己的員工。當企業(yè)有了明確的依據(jù)與證據(jù)去證明員工真的是態(tài)度 、能力等各方面都有問題，那么我們說是可以進行考核結果運用。

當然，引用冼大大的那句話在勞動法領域，要認定員工不能勝任工作，一定不能是企業(yè)可以隨意地做評判的，它需要企業(yè)有數(shù)據(jù)或事例或員工簽字確認的相關工作表單、考核表單等予以支撐。

因此，我們總結一下，要想運用績效考核結果將”確實是有證據(jù)證明就是不符合崗位要求的員工解除勞動合同”必須要滿足幾個條件：

A、績效考核制度本身必須依民主程序制定并按法律規(guī)定展示。這個和員工手冊民主程序一樣一樣。一般我們肯定會有各種“績效考核制作簽到表”、績效考核會議記要、最好是有培訓考核，上面是有你績效考核制度的那些題目，而員工也是填寫完這些考試卷的。這些都可以證明員工已經(jīng)知曉并了解制度。

B、績效考核的設計環(huán)節(jié)必須有配套的”約定條款”?？己朔謳讓?，考核不合格的依據(jù)是什么，考核面談以及改善會分幾層，如果還是不合格是否會有調(diào)崗，這一切都是要公平合理的，不至于明眼人都看出的“明顯不合理”情況。比如說一次未達到100分，99分就要開除員工，那肯定是得不到法律支持。

同時，制度中必須有明確的約定什么樣的情況是界定為“考核不合格”，不合格到什么程度鳳是被判斷為“不勝任”。比如說70分就算不用地任還是50分才算？這些都要在整個考核設計環(huán)節(jié)就要配套進去。

好，那么接下來，我們再來談題主所說的360度考核方法的問題。在進行360度績效考核時，除上上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進行評分，計分時取其平均值。采用多名考核人，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準確公正的。但是會有一些弊端。

A、在國內(nèi)，尤其是員工基礎素質(zhì)沒有獲得更高的提升時，或者沒有獲得完善的考核培訓時，人的評分會帶有情感因素。

一方面，一些考核人考慮到各種利害關系及人際關系，會故意歪曲對被考核人的評價，另一方面，很多考核人認為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當考核的結果跟被考核人的工資掛鉤時，涉及到個人利益，考核者更有這種傾向。

B、考核人很可能懼怕權威，而給上級以較高的評分。同時這種考核方式還會導致另一個極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內(nèi)心不滿的工具。

C、一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評培訓，對被考核人的實際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實際情況相反的判斷。

Ｄ．考核人對人力資源部仍然不太信任，擔心自己的評價意見還是會被被考核人知曉，同時也擔心自己的評分是否受到了客觀公正的處理。

Ｅ、如今大多數(shù)中小企業(yè)員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人并不主動學習和掌握考核方法，而是被動的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過程中，由于考核者考評技能低下產(chǎn)生大量的無效考評結果，導致人力資源部費時費力但整體效果不佳。

Ｆ、360度考核在中國可能會是最容易流于形式的考核，難見實際效果。雖然在國外很多500強企業(yè)都在使用360度全面評價考核，但是因為中國文化中的中庸思想影響深遠，老好人意識嚴重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績效考核成敗的關鍵，是如何進行可操作性的績效管理。

但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由于企業(yè)本身的種種問題，大大影響了其推行效果。

針對這樣的360度，甚至有些如同雞肋的360度考核，我個人認為可以從以下幾個方法考慮改善與完善：

一、必須先獲得高層領導的支持。360度績效考核涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實施360度考核只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。

二、將整個考核環(huán)節(jié)設計成管理閉環(huán)，從考核指標、考核標準、績效考核反饋、考核結果運用、法律風險規(guī)避都要考慮到。同時在最表層的制度中要體現(xiàn)整個過程 ，如何確定指標（考核人與被考核人是溝通協(xié)調(diào)后共同確定指標與標準）、考核反饋的流程是什么、結果如何分配及運用，每個環(huán)節(jié)配套哪些文書文件做為“考核數(shù)據(jù)的支撐依據(jù)”等，整套流程是什么均需要在制度中進行體現(xiàn)，這時候制度就不僅僅是個制度，而是一個“機制”，有流程、有支持依據(jù)、有辦法、有反饋。

三、必須培訓考核人與被考核人。這個主要是為了消除考核中的人為因素。人員的整體素質(zhì)是不同的，對考核的理解也不同，為了防止機制建立了，可是人為因素沒辦法按游戲規(guī)則走，那就必須要在考核前，考核中，考核后都要培訓。讓考核人與被考核人都了解到考核的目的、目標、方法、流程、結果就可以獲得企業(yè)想要的”績效文化“。
 
綜上所述，在這個案例中，這名員工不肯簽字，一是可能沒有明確的依據(jù)與證據(jù)證明員工的”不合格“（因為360度評價本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人與被考核人可能沒有更好的進行各階段的考核溝通及面談、考核結果反饋與評價、考核輔導幫助。

如此一來，僅僅一個考核結果，況且”從指標到標準合理度也還需要考慮一下”的考核結果，沒有約定且合理的流程、約定的“游戲規(guī)則”、沒有支持的數(shù)據(jù)與每個環(huán)節(jié)的配套簽署文件，員工去仲裁，企業(yè)肯定敗啊。因此，要想做績效考核請好好設計，管理閉環(huán)請好好做，每一個環(huán)節(jié)與步驟請參考我上述寫的配套支撐文件好好完善，不要頭重腳輕或反之，不要閉門造車、不要前后無邏輯關系。

來源：互聯(lián)網(wǎng)