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績效管理現(xiàn)狀診斷

1. 企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略

     公司的企業(yè)文化對績效管理能否取得成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業(yè)文化對績效管理建設是非常不力的。企業(yè)管理者和員工應該認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀，積極、健康的價值觀是企業(yè)推進績效管理的基本前提。另一方面，企業(yè)核心價值觀對績效管理體系構建具有深遠的影響，崇尚團隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主意的價值觀，在績效管理體系構建上會有很大的區(qū)別。

     企業(yè)文化診斷主要是根據公司的發(fā)展歷史、人員現(xiàn)狀以及精神面貌等方面，初步判斷企業(yè)有關薪酬分配的核心價值觀，判斷企業(yè)員工實施績效管理尤其是績效考核的心理反應，初步判斷員工的思想觀念是否有利于績效管理的推進；通過公司企業(yè)文化建設工作，尤其是決策領導對員工思想觀念的把握及改變這種現(xiàn)狀的決心，通過對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析，初步判斷企業(yè)員工思想觀念的轉變趨勢，從而做出公司企業(yè)文化是否有利于開展系統(tǒng)績效管理嘗試的判斷。

     一個組織應該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有發(fā)展戰(zhàn)略就不會有明確的發(fā)展目標和工作思路，在企業(yè)面臨發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)時，企業(yè)就會束手無策，喪失發(fā)展機遇。企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，對績效管理取得成效是非常重要的。

     企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷主要是通過與高層領導的深入溝通，判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標是否明確，這個戰(zhàn)略在目前條件下是否可行，是否有關鍵實施舉措支持發(fā)展戰(zhàn)略。毫無疑問，企業(yè)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和長短期發(fā)展目標，是實施績效管理的前提條件。

2. 組織結構與管理控制

     企業(yè)的組織結構應該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產物，組織結構不合理，會制約企業(yè)的發(fā)展，進而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標的實現(xiàn)。

     企業(yè)組織結構的核心問題是解決組織運行效率的問題，協(xié)調和控制是組織結構設計的核心，重點是解決人、財、物、運營如何協(xié)調控制問題，實質是職責權限分配問題。解決組織結構問題，首先要解決決策層職責權限問題。由于公司管理控制模式不同，明確董事會、母公司的職責和權限是非常重要的，只有這樣才能進一步明確董事會、董事長和總經理的職責權限，這是公司組織結構能夠順暢運轉的前提。

     對企業(yè)組織結構與管理控制的診斷，主要通過以下幾個方面進行：首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現(xiàn)效率與控制的平衡，集權式領導風格與分權式領導風格對績效管理體系提出了不同的要求；其次，判斷組織結構能否支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結構是否體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值流程，組織結構層級設計是否合理，各部門職能是否清晰等，不同的組織結構對績效管理提出的要求不同，如果企業(yè)組織結構不適合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么將會對績效管理體系建設起到制約作用；最后，要判斷組織結構是否體現(xiàn)責權利相匹配原則，只有責權利相匹配，才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內容、考核結果應用等諸多要素的關系。

3. 崗位管理體系

     崗位管理主要是解決崗位責權匹配問題，崗位管理體系設計包括崗位序列及層級設計、工作分析與崗位設計。崗位序列和崗位層級要與公司組織結構相適應，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發(fā)揮作用。

     一個組織的正常運轉需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務、性質、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合崗位工作，以及崗位的工作責任、權利、任職資格等內容的過程。工作分析的結果就是崗位說明書。

     通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責，可以明確各個崗位的任職條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制定培訓計劃時也可以清楚地知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及在哪些方面應該加強培訓等等。工作分析對績效管理的作用體現(xiàn)在：

     第一、崗位的特點決定績效考核體系的設計

     績效考核體系包括考核周期、績效考核內容、績效考核者、信息來源及結果應用等幾個方面?？己酥芷谥傅氖嵌嚅L時間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時間內就可以表現(xiàn)出來，如生產工人、銷售人員等，考核應該選擇較短的周期，比如月度考核；有些崗位工作成果在短時間內體現(xiàn)不出來，如中高層管理人員、技術研發(fā)人員，考核應該選擇較長的周期，如季度、年度考核?？冃Э己苏咧傅氖怯烧l來進行考核，有的崗位是由管理者下達任務指標并對任務完成情況負責，那么崗位任職者的工作績效就應該主要由該主管來進行考核；有的崗位工作性質主要與客戶打交道，那么對崗位任職者的考核應該考慮客戶的滿意度，而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評估的信息由誰收集、如何收集的問題?？冃Э己藘热葜傅氖强己四男┓矫?，例如能力指標、素質指標、關鍵業(yè)績指標等。

     第二、崗位職責是設定績效指標的基礎

     對崗位任職者進行績效管理，首先要確定崗位考核的關鍵業(yè)績考核指標。由于關鍵業(yè)績考核指標是根據公司發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，崗位職責是為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務的，因而關鍵業(yè)績考核指標是由崗位的職責決定的，可以說崗位職責是設定績效考核指標的基礎。當公司發(fā)展戰(zhàn)略調整后，公司的組織結構、崗位設置、崗位職責都應隨之調整，以便適應變化后的情況需要。

4. 薪酬管理體系

     完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現(xiàn)內外部公平。

     薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付以及薪酬調整組成的循環(huán)。

     薪酬結構問題是內部一致性問題，是指在組織內部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層次，企業(yè)一般通過崗位評價解決內部一致性問題。

     薪酬水平問題是外部競爭性問題，是指企業(yè)的薪酬水平在區(qū)域或行業(yè)內所處的位置。企業(yè)通常是通過薪酬調查來解決薪酬競爭性問題的，根據區(qū)域、行業(yè)以及競爭對手薪酬水平，根據公司采取的不同薪酬策略，來決定公司的薪酬水平。

     薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成，各元素所占比例關系等。實行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。

     薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。

     薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司的薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

5、預算核算體系與目標管理

     公司應該有完備的預算體系、核算體系。預算管理是指在公司戰(zhàn)略目標的指導下，企業(yè)對未來的經營活動及經營成果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷地進行對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。預算管理是信息社會對企業(yè)管理的客觀要求，市場風云變幻，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業(yè)駕馭市場的關鍵。預算的編制過程需要控股公司及分（子）公司掌握設定業(yè)績指標的全面信息，預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據。將預算與執(zhí)行情況進行對比分析，是管理者重要的監(jiān)控手段。組織和個人的階段績效目標是根據預算目標分解而來的，預算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體完成績效目標。

     核算是對企業(yè)生產經營活動、財務收支或預算執(zhí)行過程及其結果，通過記賬、算賬、報賬等手段，進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映的過程，其目的是為了了解和控制經濟過程，挖掘增產節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，加強經濟管理，提高經濟效益。在績效考核中，很多績效考核信息是來自財務部門的數(shù)據，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能不能確認以及何時確認，對企業(yè)的經營結果會產生非常大的影響，成本核算準確與否也會對企業(yè)的利潤產生影響。收入和利潤一般是績效考核的最重要指標，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。

      設定績效目標是績效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著評價結果的有效性。很多企業(yè)績效考核推行不下去的根本原因就在于績效目標設定的不合理，有的很容易達到績效目標，有的則因為受到外部環(huán)境及企業(yè)內部條件的限制，無論如何努力也達不到績效目標，這在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會產生內部不公平。那么，應該如何科學、合理地制定績效目標，并使績效計劃得到貫徹、執(zhí)行呢？目標管理就是一個非常有用的工具，它構成了績效管理的基礎。

     “目標管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標，公司目標分解轉化為部門目標，部門目標分解為個人目標，部門和個人有了明確的目標后，在適宜的約束、激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標的方向努力，管理者根據部門和個人的目標完成情況進行考核評估與獎懲，這種機制保證了組織目標的實現(xiàn)。目標管理的優(yōu)越性體現(xiàn)在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標，對企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心；能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門、整個組織的價值貢獻，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值；通過長短期目標的平衡，促使部門或個人去維護企業(yè)長期利益與短期利益的平衡。

      目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。事實上，這種假設在某些情況下是不存在的，僅僅依靠員工的自我管理是遠遠不夠的。“目標管理”和“績效管理”是兩個相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。目標管理注重人的自覺性，依靠自我進行管理；績效管理注重績效考核評價環(huán)節(jié)，加強對人的監(jiān)控；目標管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動自覺性；績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進行績效輔導監(jiān)控。

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