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人們常說一頭獅子率領(lǐng)的羊群勝過一只羊率領(lǐng)的獅群。

這則諺語的錯誤在于：

為了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的作用刻意貶低了團(tuán)隊成員的價值。

事實上：

一頭真正的獅子，一定會更愿意領(lǐng)導(dǎo)獅群而不是羊群。

一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，也一定會愿意挑選A+級員工來組建團(tuán)隊。

1.奧格爾維法則

曾經(jīng)有個公司的領(lǐng)導(dǎo)人別出心裁，在一次高管會議上為每個參會者準(zhǔn)備了一個套娃，并且告訴他們：

“你們眼前的這個玩具就是你們自己?！?/span>

好奇的高管們?nèi)∠乱粋€比一個小的套娃，看到在最后一個套娃里裝著一張紙條，紙條上寫著：

“如果永遠(yuǎn)都只任用比自己水平差的人，那么企業(yè)就會淪為侏儒；

要是敢于啟用比自己更優(yōu)秀的人，我們就會成長為巨人公司！”

這種“任用更優(yōu)秀的人”的理論令人格外印象深刻；

而這個別出心裁的就是：

“現(xiàn)代廣告之父”美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維。

這個理論也被定義為奧格威法則（Ogilvy's Law，也稱奧格爾維定律、奧格爾維法則）。

管理學(xué)上認(rèn)為奧格威法則操作實務(wù)的關(guān)鍵是找到和留住企業(yè)的“關(guān)鍵人才”。

但誰才是那個“關(guān)鍵人才”，如何理解“更優(yōu)秀的人”呢？

在傳統(tǒng)意義里，常把學(xué)識、見識、能力、水平更加突出的人看作“更優(yōu)秀；

但現(xiàn)代商業(yè)社會，由于行業(yè)細(xì)分加劇，在具體領(lǐng)域里的“優(yōu)秀”有了更加專門化和個性化的要求。

在判定“強(qiáng)者”和“優(yōu)秀”的時候，有清晰的可界定、可劃分、可評判、可量化、可考核的“維度”。

這個維度可以是從業(yè)經(jīng)驗、思考能力、處事態(tài)度；

也可以是內(nèi)外氣質(zhì)、談吐水平、學(xué)識多寡，甚至可以是第一印象、相處舒適度、身高體重。

具體是哪個維度并沒有限定，但是所有的維度指標(biāo)都必須圍繞一個核心進(jìn)行：

是否最合適。

某一崗位只提供唯一職務(wù)，在給出的5-10個篩選條件里面；

同樣維度下，HR和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人努力尋找“最合適”的那一個，此時“最合適”也就是最優(yōu)秀。

硅谷知名孵化器Founders Space創(chuàng)始人史蒂夫·霍夫曼曾把團(tuán)隊、市場、浪潮、樂趣等11個內(nèi)容視為判斷一家公司是否值得投資的維度。

事實上，選人用人和投資一家公司背后的思考機(jī)制是一樣的；

維度定了，選擇就有了篩選的參照系。

不同時期不同境遇下，長期來看，維度可以不斷變化，當(dāng)初棄用的人可以是此刻緊缺的人才；

但是選擇的當(dāng)下，維度應(yīng)該是相對固定和清晰的，這樣上行下達(dá)才有更強(qiáng)的執(zhí)行力。

2.逃不脫的哈利規(guī)則

然而，如果你問一位領(lǐng)導(dǎo)：

“你愿意任用比你表現(xiàn)更優(yōu)秀的人嗎？”

相信每一位領(lǐng)導(dǎo)都會回答：

“愿意”。

但現(xiàn)實的情況是：

大多數(shù)人都希望并會雇傭能力比自己差的人。

這就是南加州大學(xué)校長史蒂文B.桑普爾在《卓越領(lǐng)導(dǎo)的思維方式》中提到的：

“哈利規(guī)則”。

意思是人們總會雇傭不高于自己能力的人。

按照哈利規(guī)則：

如果一個人的綜合能力為99%，那么他會雇傭相當(dāng)于自己能力99%的人；

即：綜合能力的絕對值只有98%。

也就是說：

如果一個企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者是具備99%能力的人，那么企業(yè)中第四層雇員的能力絕對值將是不低于92%的人。

但是，如果最高領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力只有90%。

根據(jù)哈利的規(guī)則，他將雇傭相當(dāng)于自己能力90%的人——

即：這些人的絕對能力為81%。

而這些絕對能力為81%的人所雇用的人，其絕對能力為66%；

因此，企業(yè)第四層雇員的綜合能力絕對值只有43%。

而且，我們很多人都難以擺脫這一規(guī)則。

即使意識到這一點(diǎn)，也難以擺脫。

或者說，我們在用人上都面臨“一道坎”，邁過去了你就會走向卓越，邁不過去，你只能接受平庸。

3.虛假的安全感

情感上缺乏安全感或自尊心脆弱的經(jīng)理，在做招聘決定時經(jīng)常面臨一個兩難的境地：

他們是應(yīng)該聘用比他們更優(yōu)秀的人，還是聘用一個能力較差、但可以把他們襯托得更好的人？

在防衛(wèi)狀態(tài)中，B級員工可能根本無法識別A級員工。

或者他們可能會懷疑（沒有證據(jù)的情況下）那些最合格的申請人不會對公司效力。

當(dāng)然，有些A級員工表現(xiàn)得傲慢自大，惹惱了B級員工，也是不會被錄用的。

不管是什么原因，那些判斷力不佳的經(jīng)理們往往能逃脫懲罰，盡管這對他們的組織造成了傷害。

4.取得平衡

與此同時，許多A級員工認(rèn)識到雇傭A級員工并與他們共事是有好處的。

事實上，關(guān)心自身事業(yè)可以激勵他們幫別人發(fā)展。

他們明白：

充滿優(yōu)秀人才的組織將為他們提供成長空間。

當(dāng)然，任何公司都不可能只有A級員工。

鐘形曲線告訴我們，在大多數(shù)組織中，能力相當(dāng)強(qiáng)的B級員工將占大多數(shù)。

并不是所有的B級員工都缺乏安全感且因此做出糟糕的招聘決定。

此外，太多雄心勃勃的A級員工也可能創(chuàng)造一種達(dá)爾文式的公司文化。

理想情況下，在雄心勃勃的A級員工和穩(wěn)定的B級員工間應(yīng)該保持某種平衡。

重要的是要認(rèn)識到：

沒有環(huán)境，就沒有A、B、C級員工。

每個公司都面臨的挑戰(zhàn)是創(chuàng)造出讓員工發(fā)揮*大潛能的環(huán)境。

只要有合適的學(xué)習(xí)機(jī)會，人們可以變化顯著。

有些人被評為B級員工，可能僅僅是因為他們不像A級員工那樣尋求關(guān)注，或者是因為他們偏好更平衡的生活方式。

再者，一些B級或C級員工只是選錯了工作或公司。

換個不同的崗位或公司，他們也許會脫穎而出。

5.抵制平庸的陷阱

最現(xiàn)實的問題是：

如果公司很大一部分管理人員都是B級員工，其中許多人可能在情感上沒有準(zhǔn)備好聘用更好的人，公司如何才能避免陷入緩慢的下行螺旋？

這種風(fēng)險是很高的：

一旦工作場所有太多平庸之輩，其氛圍就會惡化。

隨著職業(yè)精神的消退和工作效率的下滑，最優(yōu)秀的人感到被邊緣化，紛紛離開。

等到利潤下降、警鐘敲響時，想要阻止衰退往往為時已晚。

要想避免落入平庸的陷阱，可能需要對招聘決策中所涉及的無意識心理動態(tài)過程給予足夠的關(guān)注。

如果我們拿約會來做個類比：

雇傭和約會確實有很多共同之處，兩者都需要做出復(fù)雜且容易犯錯的決策。

在招聘或約會時，我們最好承認(rèn)無意識偏見是存在的。

僅憑直覺來選擇候選人是不夠的。要想找到并雇用合適的人，還需要做更多的事。

我們建議你采取以下行動：

● 組織大家討論偏見以及將其負(fù)面影響最小化的步驟。

● 確保推選委員會在年齡、種族、性別、經(jīng)驗和教育方面的多元化。

這是減少偏見和避免群體思維的有效方法，前提是每個成員都真正擁有發(fā)言權(quán)。

● 使用精心設(shè)計的工作規(guī)范，明確定義該職位所需的技能、能力和經(jīng)驗。

● 一個比較標(biāo)準(zhǔn)化的招聘程序應(yīng)該要增加非結(jié)構(gòu)化面試，并且包括對候選人文化契合度的評估。

● 與其接受一個需要很長時間才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、甚至自我毀滅的低質(zhì)量候選人，不如推遲招聘。在缺乏共識的情況下，繼續(xù)尋找才是更明智的做法。

前汽車行業(yè)高管Lee Iacocca曾經(jīng)說過：

“我雇傭比我聰明的人，然后就不打擾他們了?！?/span>

每個負(fù)責(zé)招聘的人都應(yīng)該遵循這句箴言。

雖然克服內(nèi)心的不安和嫉妒可能不是一件容易的事，但這是唯一明智的做法。

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