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敏捷時代下，HR如何升級？

2018-09-13 閱讀次數(shù): 2213

前言

其實“敏捷”的概念用到管理上并不新鮮，2010年左右，敏捷組織這個語境就曾流行起來，但實事求是說，早在上世紀(jì)70年代管理學(xué)者就提出戰(zhàn)略、組織上的“柔性”，甚至上世紀(jì)60年代就提出組織應(yīng)該是“有機(jī)化”的。

今天語境不斷在翻新，但是本質(zhì)性的原理原則一直在那里。解放活性，建立連接，打通人力資本內(nèi)外循環(huán)流量價值，現(xiàn)今我們的HR需要升級。


今日分享來自中國人民大學(xué)商學(xué)院人力資源戰(zhàn)略教授周禹，他將根據(jù)自己的從業(yè)經(jīng)驗，闡述敏捷時代下，HR該如何升級？

1
“敏捷”的本質(zhì)

概括而言，在我看來敏捷的本質(zhì)是“活性”。敏捷化的組織與HR，在今天的互聯(lián)時代，就是要能夠有效地建立與內(nèi)外部各相關(guān)方伙伴的聯(lián)接與交互，在活性化的聯(lián)接與敏銳化的交互中，共同創(chuàng)造、分享價值增值。

而敏捷的本質(zhì)特征，其實就是活性。讓組織、人與管理機(jī)制保持一個有機(jī)化聯(lián)動，一個活性化交互的狀態(tài)和過程。

為什么今天說敏捷變得更加重要？我認(rèn)為有三個時代背景趨勢，是大勢所趨，簡稱為“3i“時代：

第一是創(chuàng)新(innovation by/for people)。信息、知識的快速傳播與對稱，帶來了“創(chuàng)新創(chuàng)造權(quán)”的眾化，只有每個細(xì)胞是激活的，整個組織肌體才更有活性的敏捷體質(zhì)。

第二是高度不確定性（indeterminacy）。以前的管理學(xué)基本上是以組織化、計劃化、結(jié)構(gòu)化、控制論等為基本導(dǎo)向的，但實際上今天的高度不確定性是難以規(guī)避的，個人和組織都必須“擁抱不確定性”。

第三是全面聯(lián)接(interconnection)?；ヂ?lián)網(wǎng)顯然深刻改變和推動世界進(jìn)化，讓人和人、人和組織、要素與要素、組織和組織，連接的速度、廣度、深度和密度比以往任何歷史時期更快更深。企業(yè)為了要保持生命力和先進(jìn)性，也必然要從層次分明、條線分割的“結(jié)構(gòu)體”，進(jìn)化成“網(wǎng)絡(luò)體”，否則無法和整個網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)接。

如果從我們研究者角度再深化地去想，以上的三個i不是并列關(guān)系，其實還有著互為因果、相因相承的內(nèi)在關(guān)系。它將成為未來企業(yè)存續(xù)、發(fā)展的生命線。

2
為誰而敏捷？如何“敏捷”？

對于企業(yè)而言，從主體的角度，誰是我們最應(yīng)該為之而敏捷的對象？

我們強(qiáng)調(diào)回歸客戶價值本位，所謂以客戶為中心，把客戶作為敏捷的第一動因。大家可能認(rèn)為這是一個毫無新意的觀點(diǎn)，誰都會說客戶最重要。把客戶作為企業(yè)所有利益相關(guān)方的第一優(yōu)先級，其實是市場經(jīng)濟(jì)、企業(yè)組織發(fā)生的一個最經(jīng)典、最本質(zhì)的原則，但是很遺憾，事實上只有極少企業(yè)真正恪守這個本質(zhì)初心。


在此基礎(chǔ)上，如何做到“敏捷”，簡單建議，建立“三個聯(lián)接”、推動“三個轉(zhuǎn)變”：

第一，盡可能把組織與客戶直接聯(lián)接起來。不僅僅是指做業(yè)務(wù)、市場銷售的員工與客戶建立更直接、高頻、深入的交互，而是盡可能通過組織、流程、管理系統(tǒng)的改革，盡可能讓組織的各個部門端口，都能和客戶發(fā)生交互。

第二，盡可能把組織內(nèi)外的人（伙伴）直接聯(lián)接起來。大家一起圍繞客戶中心，成為并行共生的事業(yè)合作伙伴。與外部伙伴共創(chuàng)共贏，不僅僅是業(yè)務(wù)交易關(guān)系，而在資源、能力等各方面相互引流、延伸價值；內(nèi)部員工之間打破組織層級垂直邊界、部門功能橫向邊界，大家圍繞對客戶有價值的任務(wù)，靈活組合、機(jī)動合作。

第三，盡可能把資本與人力資本直接聯(lián)接起來。把那些能與客戶直接深度聯(lián)接，創(chuàng)造價值增量、探索開創(chuàng)新動能的人看成是企業(yè)的資產(chǎn)、資本、投資標(biāo)的物?；蛘哒f對于創(chuàng)新的人力資本而言，薪酬其實可以看成是他的初級融資，把給他們的所有支付和授權(quán)賦能都看成是投資。

3
HR的功能升級

最后在這些趨勢下，解放活性，建立三個連接，推動三個轉(zhuǎn)變，HR需要升級：

HR的1.0版本，就是專業(yè)化和程序化。各模塊和系統(tǒng)都很規(guī)范，掌握各類專業(yè)的HR技術(shù)工具，把人這種要素資源，盡可能專業(yè)化配置、提升效率。

2.0版本，HR開始戰(zhàn)略化和價值化，意味著把人變成資本。HR開始是把人看投資標(biāo)的物，做不同的投資組合。20%的核心人才長期持有，長期變現(xiàn)。藍(lán)籌股，用另外的操盤手法管理、激發(fā)。垃圾股，要用各種方式平倉，做人力差異化的股票投資組合，最后投資回報率最高，提升價值。

3.0版本，我稱之為HR的業(yè)務(wù)化、交互化。其本質(zhì)是HR的角色要有更強(qiáng)的客戶導(dǎo)向，變成準(zhǔn)經(jīng)營單元、具備精英化能力，走到高層、業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工身邊去，而不是自顧自地按照某種流行的HR概念和前沿工具開展業(yè)務(wù)。


4.0版本，自主化、自驅(qū)化。組織里面孵化新物種，開始有越來越多的新業(yè)務(wù)探索、創(chuàng)客團(tuán)隊時，這個時候HR的產(chǎn)品化能力更強(qiáng)了，能夠給授權(quán)賦能的單位和單元，推送定制化的產(chǎn)品。

5.0版本，合伙化、共創(chuàng)化。組織敏捷到變成小企業(yè)家聯(lián)盟、創(chuàng)客聯(lián)盟的時候，HR就成為內(nèi)部創(chuàng)客的合伙人了，就走到了你們支持服務(wù)的創(chuàng)新者身邊，就像企業(yè)要走到客戶身邊一樣，天天和他們在一起交互交融，在治理結(jié)構(gòu)層面與內(nèi)部創(chuàng)新者和探索者合伙共創(chuàng)，成為為創(chuàng)客們?nèi)谌?、融資的合伙人。



來源：互聯(lián)網(wǎng)

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