“賦能”最近成為熱詞，分享一個阿里賦能案例，再講講HR如何從“支持者”走到“賦能者”。

1 賦能是什么意思？

“賦能”對應(yīng)的英文是enable，“賦能者”就是“enabler”。能，初步的指“能力”、“權(quán)力”，高級的就是“能量”、“場域”。

“賦能”最通俗的理解，就是賦予別人能力、能量。你可以想象武俠小說大師給徒弟傳遞內(nèi)力的那個畫面。

2 阿里巴巴HR如何賦能的？

阿里巴巴螞蟻金服招聘總監(jiān)薛暉曾提到阿里的“招聘賦能”案例，給大家解讀一下。

案例背景：螞蟻金服目前7000多人，以北京、杭州、上海、成都、深圳為主要業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)，公司還在保持快速增長勢頭，如果按照傳統(tǒng)的招聘人員配置，7000人體量的公司，可能需要50人招聘團(tuán)隊，但是，螞蟻金服只有7個人的團(tuán)隊，他們是怎么Hold住7000人的盤子的？——秘籍就是靠的“賦能大法”，主要經(jīng)驗在于：

1、理念上的變化

首先，“把招聘權(quán)還給業(yè)務(wù)主管”。薛暉認(rèn)為，“招聘是業(yè)務(wù)主管自己的事，因為他們要搭班子、帶團(tuán)隊、做業(yè)務(wù)、拿結(jié)果。這里面首先是要搭班子，業(yè)務(wù)主管如果不能身體力行地沖在前面招到他的團(tuán)隊，后面的結(jié)果和產(chǎn)出也會大打折扣?！?/span>

其次，“招聘HR要后撤一步”。把業(yè)務(wù)主管推到人才市場的最前端，招聘HR后撤做什么？薛暉說,“HR成為新工具的發(fā)現(xiàn)者和倡導(dǎo)者，比如充分挖掘人際圈、社交網(wǎng)絡(luò)的力量，引進(jìn)新的平臺、工具和方法，結(jié)合到我們的業(yè)務(wù)場景中。”

核心思想就是，讓業(yè)務(wù)主管沖到招聘一線，招聘HR撤到后方給一線造子彈。

2、模式上的變化

傳統(tǒng)的招聘模式，是業(yè)務(wù)主管把需求拋給招聘團(tuán)隊，招聘團(tuán)隊全面接盤，最終把人才輸送給HRBP，這是一個線性的串行的合作關(guān)系?，F(xiàn)在螞蟻金服采取模式叫“三位一體”，讓業(yè)務(wù)主管、招聘團(tuán)隊、HRBP三者之間兩兩發(fā)生連接，形成三角合作關(guān)系，是一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

薛暉說“如果把招聘看作一臺賽車，在招聘的賽道上，業(yè)務(wù)主管是駕駛員，HRBP是副駕駛，招聘團(tuán)隊就是賽道的維護(hù)者，賽車的技師，負(fù)責(zé)加油的、換輪胎的。所以，賽車跑得快不快，除了基礎(chǔ)設(shè)施要好，服務(wù)要跟上，最重要的是看業(yè)務(wù)主管能不能開好這輛車?！?/span>

給大家提示一下，招聘“三位一體”運(yùn)行前提，HRBP已混編在業(yè)務(wù)團(tuán)隊，而招聘團(tuán)隊屬于是獨(dú)立團(tuán)。

3、打法上的變化

三位一體的打法，具體怎么做呢？首先，招聘簡單分高端招聘和批量招聘。

（1）批量招聘——HR負(fù)責(zé)輸出品牌、服務(wù)、工具和方法。

“比如根據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計了幾個相匹配的招聘系統(tǒng)，像淘寶一樣，業(yè)務(wù)主管可以直接在系統(tǒng)上進(jìn)行人才搜索。搜索到的人才，自行在系統(tǒng)上安排面試以及所有與面試有關(guān)的環(huán)節(jié)，進(jìn)行自助式服務(wù)?！?/span>

“比如各大公司普遍都會發(fā)人才推薦獎金，獎勵結(jié)果。但是我們可不可以獎勵過程？員工把他們各自部門的招聘需求發(fā)布到他各自的朋友圈，發(fā)布到他所能影響到的人群范圍內(nèi)，我們就獎勵這個轉(zhuǎn)發(fā)的過程。從獎勵結(jié)果到獎勵過程，結(jié)合到我們的平臺服務(wù)里面，開放給各部門的業(yè)務(wù)主管，讓他們自行采納?！?/span>

值得提示的是，關(guān)于如何激活員工參與人才推薦，阿里不僅獎勵結(jié)果也獎勵過程，值得大家借鑒。

（2）高端招聘——HR主要負(fù)責(zé)搭場子、Hold臺子

首先，沖在前面把人引進(jìn)來。高端招聘，還是需要專業(yè)招聘團(tuán)隊沖在前面，了解市場上的人才分布，做出來人才地圖，根據(jù)外部競爭對手的情況選擇方案，尋找到最好的候選人，首當(dāng)其沖地把他們請進(jìn)來，然后由業(yè)務(wù)主管去做后面的吸引、說服工作。

其次，把業(yè)務(wù)主管推出去。讓業(yè)務(wù)主管與人才市場的供給直接發(fā)生接觸，掌握人才市場的狀況、人才流動趨勢狀況。比如全國性人力資源大會，還有各種行業(yè)峰會，我們的業(yè)務(wù)主管也要站出去，要作為一面旗幟，去吸引他要的候選人。

最后，通過分享和傳授營造“場”。除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還要通過分享和傳授，經(jīng)常請一些同行業(yè)的友商，或非本行業(yè)的一些公司的Leader到我們公司來進(jìn)行經(jīng)驗的分享，幫助我們的業(yè)務(wù)主管提升對市場、競爭、創(chuàng)新的感知和認(rèn)識。就是說我們營造一個“場”，能夠影響業(yè)務(wù)方的場。

兩句話來總結(jié)“阿里招聘賦能模式”：

1.業(yè)務(wù)主管沖到一線，讓業(yè)務(wù)主管直接占領(lǐng)人才高地，跟人才直接建立關(guān)聯(lián)。

2.招聘HR撤退到二線，幫業(yè)務(wù)部門打造堅船利炮，負(fù)責(zé)把品牌、服務(wù)、平臺打造好。

在思考HR如何成為賦能者之前，我們先看看賦能者跟支持者有什么區(qū)別。這部分內(nèi)容來自李清昊（宜信財富）。

3 支持者與賦能者有什么區(qū)別？

在以人的專業(yè)能力為核心競爭力的高端服務(wù)行業(yè)中，我們必須清晰的認(rèn)知兩種不同的崗位角色：支持者（supporter）和賦能者（enabler）。

二者的價值和難度，有天壤之別。做一個好的支持者，是工作對大家的基本要求。但是，當(dāng)且僅當(dāng)我們能成為一個好的賦能者時，才能有真正不可替代的價值。

支持者和賦能者主要區(qū)別如下：

1、從任務(wù)的發(fā)端來看，支持者屬于響應(yīng)型，而賦能者屬于發(fā)起型

（1）支持者：支持者的任務(wù)往往是被動觸發(fā)的，他總是處在一種“出現(xiàn)問題——解決問題——等下一個問題”的思維模式中。公司離職了2個人，需要我補(bǔ)充2個人。公司新來了15個同事，需要我辦一個training program。老板安排了個客戶渠道，需要我去談一下，然后老板讓我寫個方案，于是我寫了個方案。能把這個干好，可以說，做了一個合格的支持者。

（2）賦能者：賦能者不會滿足于此。賦能者總是處在“發(fā)現(xiàn)真的問題——提出解決方案——解決真的問題——發(fā)現(xiàn)下一個真的問題”的思維模式中。

這里面有兩層含義：第一，賦能者不是被動的等待問題發(fā)生，而需要主動去發(fā)現(xiàn)問題。第二，賦能者需要發(fā)現(xiàn)“真的問題”，而不是只知道機(jī)械的頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，重復(fù)性地解決“假的問題”，到頭來發(fā)現(xiàn)，根本對業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有任何作用，甚至年復(fù)一年地拖累了目標(biāo)的達(dá)成。

我是支持者，喜歡問“下一步，咱干啥？”

我是賦能者，喜歡說“下一步，我們干這個吧！”

這個區(qū)別在于思維慣性，支持者屬于被動型，等著問題出現(xiàn)，然后去解決。賦能者主動型，不管問題出不出現(xiàn)，主動挖掘問題根源，然后消滅它。

2、從任務(wù)的構(gòu)造來看，支持者屬于執(zhí)行型，而賦能者屬于設(shè)計型

（1）支持者：往往堅持既定的規(guī)則、流程、方法。如果一個任務(wù)沒有既定的規(guī)則、流程、方法，支持者就會等著別人設(shè)計一個出來。在現(xiàn)實中，支持者往往體現(xiàn)出來懶得動筆、不愿意寫寫畫畫、不喜歡把想法變成文字方案；

（2）賦能者：而賦能者，能夠設(shè)計新的規(guī)則、流程、方法，即使有以往的一套framework，賦能者會做的，是不斷的主動完善它，而不是堅持一個既定規(guī)則到忍無可忍、千瘡百孔，才去行動。賦能者總是喜歡把東西記錄下，寫出來（不管看起來多粗糙），然后從頭到尾的把一件事情想明白、說清楚，盡管可能和自己完全沒有關(guān)系，方案看起來也是天方夜譚。

支持者：咱們有流程嗎？

賦能者：咱們寫一個方案吧！

這個區(qū)別主要是工作習(xí)慣，支持者喜歡按部就班，懶得去創(chuàng)新。賦能者喜歡折騰，有一顆不安分的心，敢于突破常規(guī)。

3、從結(jié)果的實現(xiàn)來看，支持者喜歡擔(dān)當(dāng)參與角色，而賦能者堅決要做負(fù)責(zé)角色

（1）支持者：在整個任務(wù)的執(zhí)行過程中，支持者習(xí)慣于只對動作負(fù)責(zé)，而不對結(jié)果負(fù)責(zé)。換句話說，他關(guān)心的是：你讓我干的，我干了。然后，妥了。

（2）賦能者：從一開始對自己發(fā)起、設(shè)計的任務(wù)就充滿了使命感和責(zé)任感。這個事情，就算最后證明是個傻逼才會去干的事兒，那這個傻逼，也必須是我。

支持者：我可以走了嗎？

賦能者：不，我們還沒有把任務(wù)完成。

這個區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)意識，支持者不愿意擔(dān)當(dāng)，甘于從屬角色。而賦能者主動擔(dān)責(zé)，不管結(jié)果好壞，樂意分享。

4、從人才的能力來看，支持者屬于一元級，而賦能者需要二元甚至多元級

（1）支持者：需要具有一個方面的專長。比如recruiter，需要懂得如何管理招聘資源、如何打邀約電話、如何介紹公司和職位、如何為候選人規(guī)劃職業(yè)并從中找到候選人與崗位的匹配度、如何篩選候選人的素質(zhì)、如何為TA辦理入職手續(xù)及勞動關(guān)系、福利待遇等等事宜。這已經(jīng)不容易。

（2）賦能者：需要具備至少二元的專長。還是做recruiter的，懂得如何做銷售和業(yè)務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域具有足夠的基礎(chǔ)技術(shù)訓(xùn)練，才能為即將新入的候選人規(guī)劃他的工作計劃，告訴他找誰、學(xué)什么、懂得什么、能做什么；才能幫他協(xié)調(diào)大團(tuán)隊內(nèi)外的關(guān)系，把他放到一個能夠快速成長和穩(wěn)定產(chǎn)生業(yè)績的地方；才能在他出現(xiàn)問題的時候，知道問題在哪，有哪些解決方案可提供給他和他的leader。從支持提升為賦能。

支持者：咱倆的事，已經(jīng)辦完了。

賦能者：除了這個，我還有什么可以幫你？

這個區(qū)別在于能力水平，支持者基于崗位所需技能單向積累，賦能者則屬于多元能力，跨界積累，維度更為寬廣。

5、從職業(yè)生涯的目標(biāo)來看，支持者屬于公司層面，而只有賦能者能達(dá)到行業(yè)層面

（1）支持者：離開了公司（不管哪家公司），往往難以生存。因為他不去發(fā)現(xiàn)問題、不會創(chuàng)造機(jī)會、羞于承擔(dān)結(jié)果、無法打通能力和資源。依賴于一家公司或一個團(tuán)隊的資源，默默無聞、兢兢業(yè)業(yè)的付出。這未嘗不可。

（2）賦能者：最先發(fā)現(xiàn)問題、主動創(chuàng)造機(jī)會、敢于承擔(dān)結(jié)果、具有多元能力，哪怕這家公司、這個老板把他開了，他也有能力和勇氣去創(chuàng)造一個新的事業(yè)。更重要的是，在新經(jīng)濟(jì)和新技術(shù)時代，賦能者并不關(guān)注數(shù)量，而關(guān)注數(shù)量級。重點(diǎn)不是地球，而是撬棒。

支持者：公司要裁員，不知道怎么辦了。

賦能者：好糾結(jié)，總有那么多人挖我。

這個區(qū)別在于價值輸出，支持者過于依賴單一平臺，局限企業(yè)內(nèi)部輸出。而賦能者具備對外輸出能力，已然賦能于行業(yè)，職業(yè)空間更有想象力。

4 HR如何從支持者走向賦能者？

1、從角色方面進(jìn)行升級

（1）從執(zhí)行者升級到運(yùn)營者。從阿里的招聘賦能案例明顯感受到，在新背景下要想體現(xiàn)招聘HR的價值，你可能要從一個常年在一線沖鋒陷陣的招聘小能手轉(zhuǎn)身為二線平臺運(yùn)營高手，從傻乎乎的執(zhí)行任務(wù)轉(zhuǎn)身為高瞻遠(yuǎn)矚部署進(jìn)攻方向。

（2）從醬油客升級領(lǐng)導(dǎo)者。要做賦能者必須成為領(lǐng)導(dǎo)者，其中，領(lǐng)導(dǎo)最重要的一個品質(zhì)就是敢于擔(dān)責(zé)，團(tuán)隊做好了是大家的功勞，團(tuán)隊玩砸了一個人死扛，如果你甘于隨大流和跟風(fēng)，不大可能成為賦能者。

2、從思維方式進(jìn)行升級

1、從模塊思維到拉通思維。當(dāng)傳統(tǒng)單一模塊可能無法支持快速成長的業(yè)務(wù)部門的需要，可能需要我們快速拉通各模塊，推掉六大模塊人為的阻隔，通過技術(shù)手段快速拉通去解決問題。

2、從由內(nèi)及外到由外及內(nèi)思維。英文是insideout和outside in，前者強(qiáng)調(diào)的是向外看，從自己出發(fā)，后者強(qiáng)調(diào)的由外向內(nèi)，像阿里的照鏡子，揪頭發(fā)，跳出HR看HR，真正的客戶導(dǎo)向。

3、從能力方面進(jìn)行升級

（1）專業(yè)力。想成為賦能者，很重要的一個前提，你得有“貨”有“料”，才能“輸出”給別人，這里的專業(yè)能力包括卻又不限于人力資源專業(yè)技術(shù)能力。

（2）領(lǐng)導(dǎo)力。HR從事務(wù)性工作轉(zhuǎn)換到策略性工作，有一個很重要一個臺階，就是leadership的培養(yǎng)。

（3）洞察力。洞察英文是Insight，除了對問題系統(tǒng)思考，期間摻雜信息采集、數(shù)據(jù)挖掘分析以及綜合分析能力。

（4）創(chuàng)新力。HR體系框架興許你無法創(chuàng)新，但是基于工作場景進(jìn)行HR工具方法點(diǎn)線的突破是可行的。

文章來源：互聯(lián)網(wǎng)