很多專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的HR在職場(chǎng)上磕磕絆絆，不能充分發(fā)揮HR的價(jià)值，去幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。其實(shí)，中小企業(yè)對(duì)HR專(zhuān)業(yè)要求并不苛刻，需求重點(diǎn)更多體現(xiàn)在溝通管理上，而99%的HR并不重視溝通管理的技巧，造成供需錯(cuò)位。
在這種供需錯(cuò)位的狀態(tài)下，HR如何取得老板的信任，得到員工的認(rèn)可？因此，在學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)的同時(shí)，我們不妨兼顧下那些被我們忽視的溝通管理小技巧。
一、各種分析會(huì)的溝通模式
大部分HR都會(huì)經(jīng)歷各種各樣的溝通，如科室離職分析會(huì)，銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)溝通會(huì)等。
讓HR郁悶的是：明明是對(duì)方的問(wèn)題，找HR指導(dǎo)，結(jié)果無(wú)論HR提什么建議，他們都找出各種理由反駁，甚至認(rèn)為方案不接地氣，沒(méi)有換位思考去理解他們。
這樣的事情多了，HR在業(yè)務(wù)部門(mén)眼里就成了不作為的代名詞，再參加類(lèi)似的會(huì)議就是可有可無(wú)的存在，發(fā)言更是無(wú)足輕重。這時(shí)候，即使專(zhuān)業(yè)度再高，又如何扭轉(zhuǎn)這種局面？
為什么總會(huì)陷入這樣的溝通死循環(huán)？因?yàn)槲覀円坏┹p易地給對(duì)方建議，對(duì)方就會(huì)下意識(shí)地把責(zé)任推到你身上，等著你幫他想辦法或解決問(wèn)題。
其實(shí)我們都走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，以為分析會(huì)或溝通會(huì)他們是來(lái)求助HR的，實(shí)際上他們更需要有人忙著理清思路，如果沒(méi)有弄清楚這一點(diǎn)，哪怕你使出渾身解數(shù)也不見(jiàn)得有效。
我們可以用GROW模型提問(wèn)，激發(fā)別人進(jìn)行全盤(pán)思考。
第一步，目標(biāo)！
如果是銷(xiāo)售部門(mén)的溝通會(huì)，作為HR，我們應(yīng)該通過(guò)一些問(wèn)題，清楚對(duì)方的目標(biāo)是什么，并且把它具體化，如什么時(shí)候達(dá)成，如何量化等。
如目前的癥狀是業(yè)績(jī)幾乎停滯，我們會(huì)問(wèn)新客戶拜訪量如何，是上升還是下降；來(lái)公司咨詢(xún)的客戶量如何；老客戶的二次消費(fèi)為什么低迷；希望達(dá)到怎樣的轉(zhuǎn)化率……
第二步，現(xiàn)實(shí)！
我們繼續(xù)詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售目前為了解決這些狀況，都做過(guò)哪些努力，效果怎么樣，現(xiàn)在誰(shuí)與這件事有關(guān)，他們持有什么態(tài)度等等。這一組問(wèn)題是為了讓對(duì)方搞清楚自己的現(xiàn)狀。這些問(wèn)題問(wèn)下來(lái)，思路就清晰多了。
第三步，選擇！
這一步至關(guān)重要，追問(wèn)對(duì)方選擇，是為了幫助對(duì)方建立自我責(zé)任感。切記不要評(píng)判，也不要去給對(duì)方做決策，一旦做了，責(zé)任又回到了自己身上。
我們可以繼續(xù)追問(wèn)銷(xiāo)售，在相似或相同的情況下，同行業(yè)是怎么做的。在這個(gè)過(guò)程仲，我們要多問(wèn)幾個(gè)“還有嗎？”，“再想想看”，激發(fā)銷(xiāo)售不斷思考。因?yàn)槿硕加袘卸栊睦恚坏┫氲揭粋€(gè)解決方案，就懶得再多想，多幾個(gè)選項(xiàng)能幫助對(duì)方找到最佳方案。
第四步，意愿！
最后一步通過(guò)提問(wèn)強(qiáng)化對(duì)方的行動(dòng)意愿，如果對(duì)方和你聊完后，沒(méi)有實(shí)際的行動(dòng)改變，那前面的努力就算是白費(fèi)了。
如果在科室離職分析會(huì)、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)溝通會(huì)上，我們不再盲目的給建議，而是多問(wèn)一些具體的問(wèn)題，層層推進(jìn)，得到更多明確的回答，或許結(jié)果會(huì)完全不同。
二、我們?nèi)绾翁觥斑x擇”與“放棄”的兩難境地
不少HR困惑于“專(zhuān)精”與“全面”的選擇：“專(zhuān)精”再就職選擇范圍狹窄，“全面”缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多時(shí)候，我們總是在“選擇”與“放棄”之間徘徊，強(qiáng)調(diào)的是心態(tài)的修煉。
其實(shí)，除了心態(tài)的修煉，我們還可以在思維方式上尋求突破。無(wú)論選擇“專(zhuān)精”還是“全面”，目的是自身快速成長(zhǎng)，因此，我們不妨換一個(gè)思路，HR如何快速成長(zhǎng)，或許選擇的困惑則不攻自破。
作為HR，我們工作中會(huì)遇到很多兩難選擇：“老板的方法”與“自己的方案”。如老板想多招一些銷(xiāo)售支持業(yè)務(wù)，而HR想把側(cè)重點(diǎn)放在人員能力的提升，這類(lèi)看似無(wú)法兼容的問(wèn)題，在我們的固有思維里，必須有一方妥協(xié)才能緩沖矛盾。
換個(gè)角度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)新的方向：在“老板的方法”與“自己的方案”之外，還可以有第三選擇，關(guān)鍵在于我們是否愿意尋求共贏的解決方案。突破習(xí)慣性的思維桎梏，即能夠設(shè)身處地將對(duì)方的問(wèn)題看成自己的問(wèn)題，將所有選項(xiàng)看成一個(gè)整體去思考。
三、把握員工關(guān)系的核心
幾乎所有的HR都在抱怨招聘難、難招聘，除了加大招聘力度之外，更多的老板意識(shí)到留人的重要性，對(duì)員工關(guān)系的關(guān)注變得密切起來(lái)。
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，信息透明度越來(lái)越高，員工的個(gè)人能力被不斷的放大，可選擇的生存方式也在增多。招聘難與離職率高，讓HR的壓力與日俱增。尤其是福利留人的效果越來(lái)越弱化時(shí)，更多的HR開(kāi)始聚焦于員工關(guān)懷。在福利預(yù)算有限的現(xiàn)狀下，員工關(guān)懷更像一種形式，食之無(wú)味又棄之可惜。
用福利留人，公司不是土豪；用關(guān)懷留人，我們做不到海底撈保姆式服務(wù)……這時(shí)候，有的公司把重點(diǎn)放在員工成長(zhǎng)上，有的側(cè)重一致性的打造。
HR需要讓員工在進(jìn)入公司后，感覺(jué)一直是上升的。不得不提的是，我們的很多HR在面試時(shí)把公司描述的太好，讓員工抱著很高的期望值，這樣他的感受其實(shí)是直線下降的。
很多員工之所以離職，是因?yàn)槿谌肜щy。為什么難以融入，除了個(gè)人因素外，還在于企業(yè)沒(méi)有為員工制定目標(biāo)，導(dǎo)致員工找不到方向，沒(méi)有成就感。
一個(gè)公司最怕的是不一致，所有人都在使勁兒，但是方向并不一樣。因此，打造一致性非常關(guān)鍵。很多HR打造一致性的方式是各種集體活動(dòng)，效果如何，大家都心知肚明。
發(fā)獎(jiǎng)金是打造一致性的好時(shí)機(jī)。比如我們公司很強(qiáng)調(diào)員工內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)金是在員工大會(huì)上隆重的進(jìn)行，老板會(huì)告訴大家，員工的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)公司的發(fā)展非常重要，這類(lèi)員工正是我們需要的員工。
另一個(gè)被HR忽視的最佳時(shí)機(jī)是員工離職時(shí)。很多公司的HR在處理員工離職時(shí)都是盡量低調(diào)、淡化，對(duì)離職原因總是避而不談。普通員工也就算了，對(duì)高管也是如此，這樣后遺癥也就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)了。
有些員工會(huì)私下認(rèn)為，某總?cè)瞬诲e(cuò)，能力又強(qiáng)，公司為什么辭退他，會(huì)感性地認(rèn)為公司開(kāi)錯(cuò)了人；有時(shí)候員工根本不知道某總離職，突然在工作接觸時(shí)才發(fā)現(xiàn)換了人，內(nèi)心該有多詫異，甚至?xí)斐梢恍┎槐匾膶擂?；很多時(shí)候HR對(duì)高管的離職原因總是以個(gè)人原因一帶而過(guò)，反而會(huì)引起員工的猜測(cè)和恐慌……其實(shí)，高管離職，我們可以很正式的告訴大家，他的能力很強(qiáng)，但價(jià)值觀和我們公司的不一致。
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