01組織和人力資源的“進(jìn)化”
“驅(qū)動(dòng)增長”
1“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。
企業(yè)要對未來有清晰的愿景和規(guī)劃，才能夠支撐未來業(yè)務(wù)的快速迭代增長。
同時(shí)，需要做一些結(jié)構(gòu)性調(diào)整及體系建設(shè)：
“
第一， “共享”，這是我們的趨勢，共享服務(wù)是未來的趨勢；
第二，“多余的部門削減掉”；
第三，“提高區(qū)域控制”，就是企業(yè)在管理幅度大了之后，需要加強(qiáng)運(yùn)營性的輔導(dǎo)和支持，甚至于給在外地分散的小團(tuán)隊(duì)提供教練，這是區(qū)域的控制；
第四，“建設(shè)內(nèi)外部的網(wǎng)絡(luò)社群”；
第五，“扁平化”，這是一個(gè)長遠(yuǎn)且持續(xù)的問題；
第六， “自驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)”，我們要主動(dòng)地轉(zhuǎn)型。
現(xiàn)如今，中國急需的能力中最核心的就是創(chuàng)新預(yù)測分析能力、全球化的思維、包容領(lǐng)導(dǎo)力、多元的文化。
比如一些國際化的公司包括海爾，或者其他領(lǐng)先公司的員工有本地的也有外地的，甚至有國際化的員工，那么包容的領(lǐng)導(dǎo)力對下一步的發(fā)展是非常關(guān)鍵的。
“員工的價(jià)值取向在發(fā)生變化”
2應(yīng)從員工的角度出發(fā)。
員工的價(jià)值取向在轉(zhuǎn)移、訴求在發(fā)生變化，員工來到企業(yè)工作，他希望你能夠?yàn)樗ㄖ坪驮O(shè)計(jì)工作環(huán)境。
在我們過去物質(zhì)匱乏的時(shí)代，員工需要的就是一份高回報(bào)、穩(wěn)定的工作，大家希望待在國企，因?yàn)閲蠓€(wěn)定、安逸，可以待一輩子。
但是現(xiàn)在首先思考的是成長，想的是職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)、能夠得到公正的評價(jià)，這就造成了“開著寶馬送快遞”類似事件的出現(xiàn)。
現(xiàn)在，我們員工的需求變了，他們要的不是一份工作，而是一份經(jīng)歷。
從員工的角度來講：
“
第一，對于工作的要求不僅僅是薪資，還要求工作與生活平衡；
第二，需要公司關(guān)注個(gè)人健康；
第三，希望能夠掌控個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷及人生體驗(yàn)；
第四，公司不僅要關(guān)心員工的身體健康、做貢獻(xiàn)及考核，還需要幫他理財(cái)。
我們做一個(gè)簡單的問答，“一個(gè)什么樣的因素可以促使你愿意換到另一個(gè)家去？”
很多人的答案是額外的帶薪假期、帶薪旅行的機(jī)會(huì)、四天工作日。
我們可以看到，物質(zhì)已經(jīng)沒有那么匱乏了，大家都在追求生活和其他的體驗(yàn)，而不僅僅是事業(yè)的體驗(yàn)。
“數(shù)字化的時(shí)代”
3目前，人力資源的數(shù)字化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人的數(shù)字化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
人力資源的系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)的分析，在過去的幾年內(nèi)增長迅速，整個(gè)分析的程度和深度也在不斷提高，很多企業(yè)正在使用一些主流的測評工具，包括認(rèn)知測試、領(lǐng)導(dǎo)力的一些測評工具，還會(huì)使用一些對于干部、人才的評價(jià)發(fā)展的工具，這將都是未來的主流發(fā)展趨勢。
但是我們看到，高管最想要HR做的一些高價(jià)值的分析和HR目前已經(jīng)做的分析，這中間還存在較大的差異，而領(lǐng)導(dǎo)人最想要HR去做的是針對員工敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的分析，為什么公司的員工滿意度不高，是什么原因？
這個(gè)驅(qū)動(dòng)力需要做分析，離職原因分析、團(tuán)隊(duì)績效的分析、培訓(xùn)有效性的分析，但實(shí)際上現(xiàn)在HR做的最多的是離職，反而其他的做得比較少。
所以，需要提醒我們?nèi)肆Y源工作者在之后工作中去關(guān)注，站在公司高層的角度去思考。
總體來講，前面提到的這些方向涉及到轉(zhuǎn)型、變革驅(qū)動(dòng)增長，現(xiàn)在員工價(jià)值趨向在發(fā)生變化，期望為他們設(shè)計(jì)工作環(huán)境。
另外，需要更多的數(shù)據(jù)洞察的分析，這些都要求我們有創(chuàng)新的思維，能夠適應(yīng)快速的迭代，那么工作要再設(shè)計(jì)、組織要再造，我們員工的價(jià)值主張要變成明確的策略，而不是散落在我們的各個(gè)政策中，要變成公司明確的政策，要有明確的公司職業(yè)發(fā)展框架。
最后，數(shù)字化的能力、個(gè)性化為員工服務(wù)的能力都要得到提升，要靠數(shù)據(jù)說話，這是未來人力資源努力的方向。
02組織的發(fā)展：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人
未來人力資源的發(fā)展，是在組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面都能夠?qū)崿F(xiàn)“蓬勃發(fā)展”。
對于組織來說，組織的發(fā)展不僅僅只考慮企業(yè)自身，還需要考慮重新定義整個(gè)組織怎樣算成功，什么是組織應(yīng)具備的使命？
包括更加靈活、彈性、積極地社會(huì)影響力。
對整個(gè)人力資源隊(duì)伍來說，應(yīng)涉及到如何更加多樣化、彈性化以及包容，對整個(gè)隊(duì)伍的幸福作出承諾，這個(gè)幸福包括生理的、心理的、情感的、財(cái)務(wù)的等等。
對于個(gè)人來說，個(gè)人層面也要成長，也要被賦能，希望被關(guān)心、被關(guān)愛、被連接。
未來要從這三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)進(jìn)化，而不僅僅是針對某一個(gè)單一的層面。
查爾斯?jié)h迪提到過這樣一句話“很多的組織禁錮了個(gè)人的靈魂”，他沒有注意到每一位員工都有自己的生命和靈魂，所以，這樣的組織不能長久，無法基業(yè)長青。
到目前為止，人力組織計(jì)劃最典型的按照七個(gè)脈絡(luò)等主流分類有五種組織。
而實(shí)際在現(xiàn)實(shí)中，這些組織都是重疊發(fā)生在我們周圍的，我以前在一家跨國公司，這個(gè)公司就是一個(gè)機(jī)械，每一個(gè)員工是零部件，你走就走沒關(guān)系我們再換一個(gè)，完全就像一個(gè)龐大的機(jī)器的帝國，“鐵打的營盤，流水的兵”正是如此。
我們看到像現(xiàn)代航空這樣的公司，倡導(dǎo)的文化是“家”，你到我這兒來就是一個(gè)家庭的文化，又如海爾，我們現(xiàn)在新興的組織叫做“青色組織”，實(shí)際上這類組織是在自我管理。
這類組織最核心的特點(diǎn)：
“
第一，自制；
第二，強(qiáng)調(diào)每一位員工都是完整的人，身、心、靈都要健康，要完整；
第三，公司的使命在不斷地進(jìn)化，所以這類組織就像一個(gè)活的系統(tǒng)，像水一樣，或者像一個(gè)細(xì)胞、小的組織。
不同的組織有不同的特點(diǎn)，未來青色的組織倡導(dǎo)的是簡易流程，倡導(dǎo)的員工自己找到恰當(dāng)?shù)慕巧?，?shí)現(xiàn)自我管理，甚至于自定薪酬、自定考核指標(biāo)，未來這些組織中HR會(huì)很少，大部分都被外包了，只留個(gè)別HR，所以，這也是未來我們的挑戰(zhàn)。
我們可以感受到新興的人力資源管理體系中薪酬越來越個(gè)性化和透明，而不是過去的密薪制，員工的訴求是創(chuàng)造薪酬的公平，公司福利也更多的會(huì)倚賴于個(gè)人的選擇、個(gè)人的價(jià)值取向。
職業(yè)生涯中的兩條線：一條是公司主導(dǎo)的線，一條是員工自己主導(dǎo)的線，兩條線結(jié)合，這就是未來發(fā)展的導(dǎo)向。所以，人力資源管理體系的最高層是使命。
談及使命，人來到這個(gè)世界上是有使命的，說到個(gè)人使命，可能絕大部分人不知道，企業(yè)的一把手知道嗎？
可能他也不知道，這些都是問題，所以說要吸引一個(gè)優(yōu)秀的人進(jìn)來，他的使命能不能和組織的使命契合，這是非常關(guān)鍵的，所以這里就涉及到人才策略：
“
如果是人才購買的策略，那你關(guān)注的是最底層的；
如果是內(nèi)建的策略，那你需要更關(guān)心員工的成長和發(fā)展，你要注重吸引的策略。
使命是非常重要的，要用使命來吸引人。
所以，未來人力資源的政策會(huì)越來越個(gè)性化，需要用信息系統(tǒng)做支撐，需要借助于數(shù)字平臺支撐讓員工在公司內(nèi)部獲得一個(gè)良好的體驗(yàn)。
哪家公司現(xiàn)在真正把員工當(dāng)成客戶？這個(gè)非常重要，因?yàn)槲磥淼娜耸橇鲃?dòng)的，平臺是敞開的，他可以隨時(shí)離開。
03個(gè)人成長
全球的企業(yè)都在思考個(gè)人成長，那么，員工要的是什么？
“
員工要的是一個(gè)信任、透明、包容、相互連接、富有親和力的環(huán)境；
員工要的是一個(gè)他信任的老板；
員工要的是個(gè)人成就感；
員工要的是組織能夠快捷、變化，而不是老氣橫秋；
員工希望他能喜歡他的職業(yè)通道；
員工希望周邊有一個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍；
員工需要真誠的對待他，希望整個(gè)公司有社會(huì)責(zé)任感；
只有獲得這些要素的人，才真誠的愿意留下來。
所以，全球被賦能。
如果員工能被高賦能的話，他可以在公司活得像他自己，活得像一個(gè)真實(shí)的人，不戴面具的一個(gè)真實(shí)的人，他的工作效率越高，愿意留下來的熱情和工作熱情最高。
因此，賦能和真實(shí)是相關(guān)聯(lián)的，被高賦能的員工，一個(gè)高賦能的企業(yè)文化環(huán)境會(huì)促進(jìn)員工更加真實(shí)的工作和生活，他的狀態(tài)和貢獻(xiàn)也最高，他的滿意度也最高。
04我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)變得更真實(shí)？讓每一個(gè)人變得更真實(shí)？
這就是回到我們?nèi)俗罡镜模覀兪侨恕?/span>
前面提到了幾個(gè)層面的進(jìn)化，而真正進(jìn)化的核心、主力在領(lǐng)導(dǎo)，這并不是把責(zé)任都推給領(lǐng)導(dǎo)或者一把手，不是的。
一個(gè)組織的進(jìn)化、真正的受限因素是領(lǐng)導(dǎo)人的進(jìn)化，是他有沒有意識到這些，能不能接受這些，能不能真正促進(jìn)公司成為一個(gè)真實(shí)的、有使命感的，幫助員工成長的這樣一家企業(yè)。
百度對“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義是：帶領(lǐng)大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)低成本高效率的完成。這個(gè)界定有些缺乏人味，這樣的界定就是把人當(dāng)成機(jī)器。
而我們未來的領(lǐng)導(dǎo)力是什么？
要有使命感，有責(zé)任感并且是雙倍的責(zé)任感，要活在當(dāng)下。有愛心，愛自己的員工、愛客戶，要能夠給員工賦能，要有一個(gè)初創(chuàng)者的心態(tài)。
所以，要適應(yīng)快速變化的時(shí)代，就要提高對領(lǐng)導(dǎo)力的要求。
我們也可以發(fā)現(xiàn)，人力資源工作者要站在公司高層的角度去思考；其次是要靠數(shù)據(jù)說話，才是未來人力資源努力的方向。
然而很多HR也明白這些道理，卻不知道如何轉(zhuǎn)變。
文章來源：互聯(lián)網(wǎng)
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