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年底了，很多員工在期盼老板發(fā)放年終獎，很多企業(yè)也在準(zhǔn)備年終的分配。

在過往和做人力資源的朋友交流過程中，聊到很多關(guān)于年終獎分配的故事。

故事一：免職的人獎金反而變多了

多年前，有一個省級分公司的總經(jīng)理在半年度的時候因為業(yè)績不好被免職了，調(diào)動到總部，沒有行政職務(wù)，但沒有降薪酬職級和基本工資。這是很多公司一般的處理方式。當(dāng)年雖然那個分公司的業(yè)績不好，分公司沒有什么獎金，但整個公司業(yè)績很不錯，其他分公司和總部獎金不錯。這個被免職的總經(jīng)理當(dāng)年獎金一半按分公司計算，一半按總公司計算，因業(yè)績差被免職后收入竟然比免職前多了很多。

故事二：晉升的人獎金變少了

有一家公司的某個分公司的副總經(jīng)理業(yè)務(wù)做的很好，表現(xiàn)優(yōu)秀，半年度公司將其晉升調(diào)動到另外一家公司做總經(jīng)理。新調(diào)入的分公司過往業(yè)績不好，原來的總經(jīng)理被公司免職。公司的獎金規(guī)則是獎金與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，到年底算獎金的時候發(fā)現(xiàn)，這個人在原來分公司以副總身份獲得的獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在新的分公司以總經(jīng)理身份獲得的獎金。因業(yè)績優(yōu)秀晉升后的獎金收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于晉升前的。

故事三：為了獎金倒推評考核等級，績效考核等級差的名額給新人

有家公司的年終獎與員工個人年度績效考核等級掛，如卓越是目標(biāo)獎金的3倍，優(yōu)秀是2倍，良好是1倍，合格是60%，不合格是0，公司在要求績效考核的時候強制分布，對每個考核等級的員工有比例限制。這時候，發(fā)現(xiàn)很多部門關(guān)于績效考核等級的評價不客觀，用人部門主管都找各種理由突破卓越、優(yōu)秀績效等級的限制，增加人數(shù)；同時找各種理由減少不合格的人數(shù)。另外，即使強勢控制比例，還有兩種現(xiàn)象比較常見，一種是把考核等級低的合格、不合格給到當(dāng)年新入職的員工，一種是給到工資低的員工。嚴(yán)格限制績效等級后，兩個表現(xiàn)相差不大的人一個是優(yōu)秀，一個是良好，獎金差異非常大。

……

這個幾個故事聽起來都是根據(jù)獎金計算規(guī)則來計算，導(dǎo)致了一些看起來不合理的現(xiàn)象或問題。那么年終獎常見的分配規(guī)則和邏輯是什么呢？

年終獎分配的基本邏輯是：獎勵員工當(dāng)年度對公司的貢獻。

年終獎的常見分配規(guī)則

年終獎的常見分配規(guī)則如下：

1、目標(biāo)獎金乘以績效系數(shù)法

計算公式：個人獎金=目標(biāo)獎金 X 公司（部門）KPI系數(shù) X 個人績效系數(shù)

目標(biāo)獎金通常是月基本薪的倍數(shù)，常見的目標(biāo)獎金是在1-6個月之間。

算法背后的邏輯：

基本薪代表了崗位價值和個人能力；

公司（部門）KPI系數(shù)代表公司（部門）的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)；

個人績效代表個人當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)和對公司的貢獻。

這是很多企業(yè)采用的年終獎計算規(guī)則，尤其是外資企業(yè)通常按這種規(guī)則計算。

看了這種算法背后邏輯，需要了解假設(shè)的前提是：員工的定薪是規(guī)范合理的，個人績效考核結(jié)果是客觀的。因為基本薪要代表崗位價值和個人能力。在外資企業(yè)，這些常常是規(guī)范并且做到位的。

如果按這種獎金算法算出的結(jié)果很不合理，那么要檢查企業(yè)的員工定薪是否公平，考核等級是否客觀，KPI系數(shù)是否合理是否能夠反映實際貢獻。了解了算法背后的邏輯，就可以檢查分析問題的根源在哪里。

2、業(yè)務(wù)提獎法

計算公式：個人獎金=個人年度業(yè)績 X 提獎系數(shù)

算法背后的邏輯：業(yè)績與員工的能力和貢獻線性正相關(guān)。

這種算法簡單直觀，一般適用于以銷售為主的個人或機構(gòu)。這也是很多企業(yè)對銷售類人員發(fā)放獎金的算法，尤其是在民營企業(yè)比較常見。

這種算法背后的邏輯假設(shè)是業(yè)績與員工的能力和貢獻緊密相關(guān)，但在現(xiàn)實中，會出現(xiàn)業(yè)績與員工貢獻不相關(guān)的情況，如外部市場因素的變化導(dǎo)致產(chǎn)品異常滯銷或暢銷，產(chǎn)品非常暢銷被搶購，銷售渠道上層合作關(guān)系密切產(chǎn)生的業(yè)績。這時候，按提獎的算法發(fā)放獎金并不能反映員工的貢獻。

3、獎金池分配法

計算公式：團隊獎金池=團隊目標(biāo)獎金 X 團隊KPI系數(shù)，或者 團隊業(yè)績 X 團隊提獎系數(shù)，或者由老板確定團隊獎金池。

個人獎金由團隊負(fù)責(zé)人自主分配。

算法背后的邏輯：根據(jù)團隊貢獻分獎金池，同時授權(quán)團隊負(fù)責(zé)人分配。

這種算法的邏輯假設(shè)是團隊的負(fù)責(zé)人對團隊的業(yè)績表現(xiàn)有很高的決定權(quán)，并且團隊的負(fù)責(zé)人具備足夠的勝任力和管理能力。這種算法的背后是公司對團隊的負(fù)責(zé)人足夠授權(quán)。

從各種算法的規(guī)則設(shè)計上看，都與業(yè)績表現(xiàn)緊密相關(guān)，都很公平，也很有道理。需要注意不同算法背后的邏輯、前提和代表的管理模式。這些獎金算法不是簡單的一個計算方法，更多的是代表了不同的管理思維和模式，在實際應(yīng)用時需要注意其應(yīng)用前提和范圍。

回到開始的幾個實際例子，就是不適用于規(guī)則的前提發(fā)生變化而產(chǎn)生的問題。

故事分析

故事一分析：

之所以產(chǎn)生免職的分公司總經(jīng)理獎金反而變多的情況，是因為兩種不同的算法導(dǎo)致的。在分公司以業(yè)績提獎法計算，業(yè)績少沒達(dá)成目標(biāo)，獎金很少；在總公司，以目標(biāo)獎金（月薪倍數(shù)）乘以公司、個人績效系數(shù)計算。

兩個前提錯位了。關(guān)鍵的前提工資與崗位職責(zé)不匹配，調(diào)總部后應(yīng)該降到新崗位的薪酬沒有降，另一個前提是個人績效評分調(diào)動后的上級放水了，評的等級偏高。

故事二分析：

故事二中的問題在實操中存在，業(yè)務(wù)提獎算法邏輯的前提是業(yè)績與由員工的能力和貢獻線性正相關(guān)，一般只有靠個人能力拓展業(yè)務(wù)的銷售人員才真正緊密相關(guān)，而一個分公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理，業(yè)務(wù)的好壞并不一定跟他個人能力相關(guān)，可能因為不同分公司的資源不同、市場大小不同而導(dǎo)致的。

如果業(yè)務(wù)好壞與個人能力相關(guān)不大，不適合用業(yè)務(wù)提獎的方式，得改變獎金分配方式。如果業(yè)務(wù)好還與個人能力關(guān)系很大，如果這個人能力夠強，將來業(yè)務(wù)會上來，獎金也會上來，所以可以采用新任管理者獎金保護期的方式來解決。當(dāng)然，另一方面通過晉升后基本薪的調(diào)整來提高因職責(zé)變化后的基本年度收入。

故事三分析：

故事三中問題的關(guān)鍵是，目標(biāo)獎金乘以個人績效的算法的前提要求績效評價公正客觀。

如果績效等級的評價標(biāo)準(zhǔn)不足夠客觀清晰，那么在績效等級對獎金的影響幅度不要差異過大，或者將績效結(jié)果和獎金的關(guān)系從分檔計算改成連續(xù)相關(guān)的關(guān)系。另外可考慮在計算獎金的基礎(chǔ)上給與團隊負(fù)責(zé)人一定的獎金調(diào)劑權(quán)重，這樣可以減緩績效考核等級評價的壓力和不同等級間獎金差異過大的問題。

獎金分配的規(guī)則看上去都是公平的，需要注意不同分配方式的邏輯和前提。一家公司的獎金分配規(guī)則往往就一兩種，而現(xiàn)實的情況有無數(shù)種可能，在與業(yè)績緊密掛鉤的獎金分配方案中，導(dǎo)致獎金分配實質(zhì)不公平的根本是業(yè)績其實與個人能力和貢獻的關(guān)系很小。

因此，獎金分配在規(guī)則的設(shè)計上，需要有一定的靈活空間。獎金的分配是科學(xué)，同時也是藝術(shù)。

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